Виды цен на уже выпускаемые продукты 2 страница

Основным преимуществом рыночной организации маркетин­га является то, что маркетинговая деятельность направлена на удов­летворение определенной группы потребителей в отличии от товар­ной организации, пли которой все внимание концентрируется на то­варных, или чисто функциональной организации, при которой ос­новное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Недостатки рыночной организации маркетинговой системы заключаются в том, что она требует больших затрат, возникает опасность дублирования функций на разных рынках.

Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинством товарной и рыночной организаций, некоторые фирмы прибегают к сегментной (покупательской) организации службы маркетинга. При этой системе каждый маркетолог-управляющий отвечает за работу с определенным сегментом покупателей. Под сегментацией покупателей понимается подразделение всей массы покупателей, где бы они не находились, на определенные группы (сегменты), характеризующиеся общностью главных требований к товару, а также единой мотивацией покупок данного товара. Благо­даря разделению рынков на сегменты открывается возможность приводить в соответствие емкость рынка и производственные мощ­ности предприятия. При этом возникает тесная связь с потребителя­ми, что дает возможность максимально приспосабливать свою дея­тельность к их требованиям и обеспечивать и результате наиболь­шую прибыльность.

Недостатки в данной организации маркетинга связанны с тем, что возникают сложности практического выделения сегментов, определение их емкости.

В реальной деятельности бывает трудно выделю в изолиро­ванном виде каждый из типов организации маркетинговой системы обычно, применяются их различные модернизации.

7 Программа маркетинга

7.1 Планирование и контроль рыночнойдеятельности-предприятия

Результатом маркетинговых исследований является программа маркетинга, которая может быть представлена в узком и широком смысле.

В узком смысле это основополагающий документ, который устанавливает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены.

В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка

Процесс анализа планирования и контроль маркетинговой деятельности предприятия состоит из пяти взаимосвязанных этапов и показан на рис. 7.1.;

Рассмотрим отдельные этапы.

На первом этапе основным предметом анализа является предприятие и его вся производственно-хозяйственная деятельность (производство, снабжение, сбыт. финансовое состояние, кадровая политика, информационное, правовое и техническое обеспечение). внешняя среда (потребители, конкуренты, посредники, поставщики) возможности предприятия.

Анализ возможностей предприятия производится в целях получения исчерпывающих Представлений о рыночных условиях деятельности предприятия (внешние условия) и о реальных возможностях его (внутренние условия). В первом случае используются Приемы и методы «комплексного исследования рынка», во втором - так называемый «ситуационный анализ». Комплексное исследование рынка - первый этап и одновременно база для составления программы и планов маркетинга. По мнению специалистов, без проведения таких исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных деятельностью на рынке, выбором рынка, определением объема продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.

Ситуационный анализ представляет собой «добросовестную попытку проанализировать потенциалы фирмы и пределы их возможного использования». Это своего рода внутренняя ревизия деятельности предприятия, рассчитанная на всестороннюю оценку своих возможностей.

Ситуационный анализ

Положение Прогноз. Влияние Выдвижение

предприятия. Что нас внешних сил. целей.

В каком ожидает при Какое воздействие Что надо сделать

состоянии по существующем оказывает на нас чтобы

результатам положении? внешняя среда? исправить

анализа ситуацию?

хозяйственной

деятельности?

Стратегическое планирование Маркетинговый синтез

Реше- Выбор Выдвижение Принятие Оценка

ния стратегии. стратегии. решения. целей.

Какая Как нужно Каким должен Почему надо

стратегия действовать для быть порядок делать так, а не

лучше и достижения (иерархия) иначе?

почему? целей? целей?

Тактическое планирование

Определение Оперативный Реализация

тактики. план. оперативного

Какие действия Кто? Что? Где? плана.

следует Когда? Должен

предпринять и делать?

почему?

Контроль

Решение о Оценка данных. Сбор и анализ

необходимости Что, как было сделано? данных.

маркетингового Как близко продвинулись Каковы

анализа к главной цели? результаты

деятельности при

выполнении

стратегии?

Рисунок 7.1 – Схема анализа планирования и контроля маркетинговой деятельности

Определениецелейразвития основывается на осознании намерений предприятияс учетом внешних и внутренних возможностей. Данный этап – это своего рода маркетинговый синтез, предусматривающий выдвижение целей, их оценку, построение иерархии задач и т. п.

Выдвижение целей определяется, прежде всего, внутренними потребностями и внешними связями предприятия, а не требованием механического обеспечения выполнения плана, установленного сверху. При разработке целей развития решается главный вопрос: каким путем следует идти, чтобы обеспечить эарабатывание денег для нужд экономического и социального развития предприятия? Целями могут быть и рост продажи, и освоение доли рынка, и повышение престижа предприятия и др. Однако во всех случаях главным остается обеспечение выбора для потребителя.

Стратегическое планирование в маркетинге направлено на достижение целей с ориентацией на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия. Оно отвечает на вопрос: как нужно действовать, чтобы достичь поставленных целей?

В основе стратегии маркетинга лежит ряд принципов, которыми могут руководствоваться предприятия в своей деятельности. Основные из них:

1. Рынок дифференцирован, каждая его часть (сегмент) имеет свою специфику, свой потребительский стереотип. Не существует такого предложения товаров, которое удовлетворяло бы всех покупателей;

2. Предприятие может ориентироваться на один или несколько рыночных сегментов. Однако во всех случаях речь идет об обеспечении возможно более полного лидерства в сфере выбранных сегментов;

3. Предприятие может действовать на рынке самостоятельно или в сотрудничестве с другими. В первом случае оно должно в большей мере полагаться на собственный опыт, иметь достаточно хороший торгово-сбытовой аппарат, глубоко исследовать рынок сбыта своей продукции и т. п. Во втором - уменьшается степень риска рыночной деятельности, поскольку объединяются ресурсы, опыт, действует авторитет предприятия-партнера и др.;

4. Выбор средств маркетинга (средства маркетинга – это элементы системы продвижения, товара от производителя к потребителю) в значительной мере определяется конкретной ситуацией на рынке. Обычно речь идет не об отдельных средствах, а об их сочетании. Применяются различные агрегированные и дезагрегированные комбинации таких средств, как ассортимент и функции товара, их упаковка и цена, система каналов товародвижения и место продажи товаров, связи с потребителями реклама и т.д.:

5. Выход предприятия на рынок предполагает всесторонний учет экономической ситуации, общей конъюнктуры рынка и торговой конъюнктуры, позиции конкурентов и других факторов, которые могут усилить, или наоборот ослабить возможности предприятия в реализации своей продукции.

План маркетинга является основополагающим документом, который устанавливает, кто, что, когда, где и каким образом должен делать. Тактическое планирование охватывает разработку конкретных заданий на ближайший период в области ассортиментной, торговой, ценовой, рекламной, финансовой, кадровой политики предприятий.

Планирование ассортимента продукции включает, в частности, определение потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, увязку технических и потребительских параметров изделий (выявление преимуществ для потребителей), оценку конкурентоспособности изделий, обновление ассортимента и модификацию товаров и др.

Планирование сбыта и распределения предполагает выбор каналов сбыта (товародвижения), оценку потребности в хранении, транспортировке, пересортировке товаров, определение мест продажи товаров (фирменная торговля), планирование товарооборота, размера товарных запасов и др., послепродажное обслуживание.

Планирование рекламы и стимулирование продажи включает проведение таких работ, как выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продаж и поощрения покупателей, оценка способов воздействия на конкурентов.

Планирование финансовых показателей включает, в частности планирование расходов на маркетинг (объем в процентах к обороту, структура поэлементно в процентах к затратам), планирование цепы (спрос, издержки, конкуренты), планирование доходов от маркетинговых мероприятий («затраты - результаты»).

Планирование кадрового обеспечения - что расстановка руководящего персонала и специалистов, подготовка и переподготовка кадров, привлечение консультантов, организация изучения опыта других предприятий и др.

Маркетинговый контроль осуществляется в 3 формах: стратегический контроль, ежегодный плановый контроль, контроль прибыльности. Стратегический контроль -это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия в целях выявления соответствия выбранной стратегии реальным процессам, протекающим на рынке. Ежегодный плановый контроль представляет собой текущий контроль Достижения намеченных целей (объемы продаж, доля, занимаемою рынка, отношение потребителей к товарам и др.).Контроль прибыльности проводится на основе баланса прибыли и убытков, соотношения затрат и полученных результатов.

Каждый из этапов: ситуационный анализ, стратегическое и тактическое планирование, контроль, обладая внутренней логикой, способствует оптимальным решениям в сфере маркетинговой деятельности.

7.2 Выбор стратегии маркетинга

Стратегия - это такое сочетание ресурсов и навыков предприятия с одной стороны, и возможностей и риска, исходящей из окружающей среды с другой стороны, действующее в настоящем и будущем,при котором предприятие надеется достичь основной цели. Главная стратегия предприятия - это согласование интересов взаимосвязанных внешних клиентов, внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий поведения и планов, с помощью которых предприятие надеется достичь стратегической цели.

В настоящее время учеными и практиками разработан ряд моделей,которые могут быть использованы при принятии стратегических решений предприятия. К ним относятся:

1. Матрица продукт-рынок (матрица Андоффа);

2. Матрица конкуренции (модель Портера).

3. Матрица доля рынка - рост рынка.

В рамках всехэтих моделей предприятие отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсыпредприятия, а также разрабатываются соответствующиестратегии маркетинга.

1. Матрица продукт - рынок (матрица Андоффа) - предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта.

Общийвид матрицы представлен на рисунке 7.2.

РЫНКИ ПРОДУКТЫ	Имеющиеся	Новые
Имеющиеся	Совершенствование рынка	Развитие рынка
Новые	Развитие продукта	Диверсификация

Рисунок 7.2 - Матрица продукт-рынок

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Основные стратегические рекомендации:

- совершенствование рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения увеличения потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества) привлечение покупателей конкурирующих продуктов;

- развитие рынка. Направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для тех товаров, которые предприятие уже производит. Доход обеспечивается, благодаря расширению рынка сбыта;

- развитие продукта. Предприятие разрабатывает новые продукты, расширяет номенклатуру товаров, сбывая их на хорошо известном старом рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и степени риска;

- диверсификация. Предполагает разработку новых продуктов и освоение новых рынков одновременно. Это наиболее рискованная и дорогая стратегия. Фирма стремится выявить ту сферу деятельности, в которой можно эффективно использовать ее конкурентные преимущества.

Главная опасность диверсификации - распыление сил. Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию развития продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка. Преимущества матрицы Андоффа:

1) Наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности:

2) Простота использования. Недостатки:

1) Односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически):

2) Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики такие как, например, технология имеют значение для успеха.

2. В матрице конкуренции Портера в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и гак называемые конкурирующие силы рынка. Портер выделил пять движущих сил конкуренции: поставщики, покупатели, продукты - заменители, потенциальные новые конкуренты, внутриотраслевая конкуренция.

Исходные позиции модели Портеpa. Для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкуренту. Вывод Портера: крупные предприятия с большей долей рынка с одной стороны и небольшие специализированные предприятия с другой стороны, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции, которая показана на рисунке 7.3.

	Конкурентное преимущество
Стратегическая		Уникальность продукта с точки зрения покупателя	Преимущества в себестоимости
Цель	Вся отрасль	Дифференциро-вание	Лидерство в области затрат
	Один сегмент рынка	Концентрация затрат

Рисунок 7.3 - Матрица конкуренции по Портеру

Для определения своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. Лидерство в области затрат: все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат. Необходимые предпосылки: большая доля рынка или доступ к дешевому сырью, строжайший контроль расходов.

Преимущества: предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты в результате сильной борьбы попали в зону убытка: низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера

2. Стратегия дифференцирования – продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто уникальное с точки зрения потребителей. В этом случае можно усыновить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль. Необходимые предпосылки: особая известность предприятия: широкие исследования: интенсивная paботa с потребителями: учет отношения цена – качество.

Преимущества дифференцирования: потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами, высокая прибыль облегчает отношения к поставщикам.

3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижения там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Возможные ceгменты: избранные группы клиентов, географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки: предприятия должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке: преимущества двух вышеназванных стратегий по oтношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы на определенном cегменте рынка.

При выборе стратегии продвижения на рынок, необходимо учитывать риск, связанный с отельными стратегиями:

1. Риск лидерства в области затрат: принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения: конкуренты могут перенять методы снижения затрат.

2. Риск дифференциации: отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения будут важнее, чем верность марке.

3. Риск концентрации: различие в ценах между продувами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителя не оправдывают разницы в цене.

3. Матрица доля рынка - рост рынка.

Рисунок 7.4 позволяет предприятию классифицировать, каждое из своих производств по его доли на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Темп Роста Отрасли	Высокий	«Звезды» – продукты завтрашнего дня на рынке	«Вопросительный знак» – жизнеспособность неизвестна
Низкий	«Дойные коровы» – продукты сегодняшнего дня	«Собаки» – продукты вчерашнего дня
		Высокая	Низкая
		Относительная доля на рынке по сравнению с долей ведущего конкурента

Рисунок 7.4 – Матрица «Доля рынка - рост рынка»

Используя матрицу, предприятие может определить, во-первых, какое из его производств играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика их рынков: развиваются они. Стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля одного из производств на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа производств: «звезды», «дойные коровы», «вопросительный знак» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество предприятия в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и или более обширное распределение. Но мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это производство обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли). Эти деньги поддерживают pocт других производств предприятия. Маркетинговая стратегия предприятия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Вопросительный знак» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителя незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли рынка и условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли рассмотреть расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии записи; от того верит ли предприятие, что данное производство может успешно конкурировать при cooтветствующей поддержки и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» - это производство с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и оно существенно отстает о конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. п. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможность роста. Предприятие имеющее такое производство, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Основным достоинством описанных стратегических подходов является то, что выявляются и определяются все нужные предприятия, товары и /или виды деятельности, на основе этого анализа рекомендуются различные стратегии; можно оценивать функционирование относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и распределения ресурсов. Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять; они могут быть слишком упрощенными и упускать важнейшие факторы; чрезмерно чувствительны к изменениям в определении производств и критериев оценки; недостаточно учитываются условия окружающей среды и подкреплены только научными исследованиями.

8 Информационное обеспечение маркетинговой деятельности

8.1 Информационная система маркетинговой деятельности

Предприниматель получает каждый день огромное количество информации, которая имеет мало связи со стоящими перед ним сегодня проблемами. Это обилие информации только осложняет решения. Предприниматель не в состоянии отделить важное от неважного, определить родственность и применимость информации. Возникает необходимость создания информационной системы для управления маркетинговой деятельностью. Структурная схема показана на рис. 8. 1.

Из рисунка видно, что поток маркетинговых данных поступает от различных внешних источников в маркетинговую информационную систему, там он преобразуется в поток маркетинговой информации, которые поступают к специалистам по управлению для постановки и решения задач. Взаимосвязь функций и направлений деятельности фирмы, а также информационные взаимосвязи комплекса задач показаны на рисунке 8.2, таблице 8.1.

Рассмотрим основные элементы маркетинговой информационной системы:

1. Подсистема внутренней информации - представляет отчетные данные о заказах, объеме продаж, уровня складских расходов и финансового состояния фирмы и т.д. Используя эту информацию, руководитель может обнаружить, не только paзличные проблемы в деятельности фирмы, но и определить пути их решения, а также сопоставить плановую и фактическую эффективность деятельности фирмы.

Подсистема внутренней информации облегчает руководителям и специалистам выработку и принятие разумных решений по стратегическому планированию фирмы.

2. Подсистема маркетинговых исследований - формирует банк данных но определению характеристик и емкости рынка, товара, конкурентов, коньюнктуры, политики цен и способов продвижения товаров, реакции на новые товары, а также краткосрочное и долгосрочное прогнозирование объемов реализации товаров. Цель маркетинговых исследований - получение необходимых данных для принятия разумных решений по управлению маркетинговой деятельностью.

Дата добавления: 2014-12-25