США, Северная Америка и Европа 2 страница

Остановимся на опыте подготовки руководителей различных отраслей бизнеса. В США существует более 1000 школ бизнеса, лучшие из которых созданы при университетах и крупных корпорациях. В 1991 г. около 700 таких школ выдали почти 75 тысяч дипломов "магистра деловой администрации" (МВА), высоко котирующихся в других странах. Государственная школа бизнеса, старейшая в Америке и самая престижная, является родоначальницей метода конкурентных ситуаций. С момента основания (в 1908 г.) она готовила руководителей компаний по отраслевому признаку (нефть, газ, металлургия, торговля, транспорт и т. д.). Сейчас, откликаясь на потребность практики, школа готовит выпускников к работе в качестве функциональных руководителей для любой отрасли бизнеса. Основная деятельность этой школы — обучение по программе МВА. Цель программы — развить у выпускников качества, требующиеся руководителю:

1) умение увидеть место своей организации в окружающем мире;

2) аналитические интеграционные навыки, т. е. способность разобраться в запутанной ситуации, определить и сформулировать проблему, разработать альтернативные варианты ее решения и реализовать избранный вариант;

3) технические и функциональные навыки, т. е. компетентность в области производства, маркетинга, финансов;

4) умение сочетать личную деловую этику с успешной деятельностью по управлению компанией;

5) навыки взаимодействия с людьми и умение уверенно работать в атмосфере конкуренции.

Особое место в структуре школы занимают программы обучения (повышения квалификации) уже работающих руководителей компании. Их несколько. На обучение по программе для высших руководителей принимаются лица, имеющие не менее 15 — 20 лет опыта управленческой работы на должностях руководителей компаний или их заместителей. Существуют международная программа для руководителей высшего уровня (ISMP), программа для подготовки функциональных руководителей крупных акционерных компаний к занятию должностей высших руководителей (со стажем не менее 10 лет) и программа для президентов — владельцев компаний (ОМР). Программа включает следующие курсы:

1) общее управление;

2) стратегическое управление;

3) управление финансовыми ресурсами компании;

4) бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности;

5) управление производством и качество;

6) международная экономика, взаимоотношения бизнеса и государства;

7) информация, организация и контроль;

8) руководство.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки, например в "Ла Блэнк айрон веркс", — каждые полгода. Большинство компаний (например, "Ксерокс") требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда как минимум еще раз в промежутке между ежегодными формальными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании "Макдоналдс" руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В "Контрол дейта" неформальная оценка для вновь принятых проводится через 3 месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий "человеческий ресурс" или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. В короткий срок работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрация американских фирм опасается полагаться в утверждении этих стандартов лишь на "групповые нормы" трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как, скажем, в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые новому работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуют развернутые обоснования. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника или особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Открытый характер названной части оценочной формы обусловлен назначением оценки, которая включает обязательную процедуру собеседования (обсуждение итогов оценки) и служит началом разработки планов работы подчиненного на следующий год. Эти индивидуальные планы часто оформляют в виде специальных документов ("планов действия", "планов повышения квалификации и развития работника"), которые составляют либо одновременно с обсуждением итогов оценки, либо позднее. Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы, опираясь на такой анализ, выявить резервы повышения уровня отдачи работника.

Значительная формализация этих процедур нацелена на то, чтобы не только помочь руководителю в достижении указанных задач, но и обеспечить документальную основу для контроля сверху за самим руководителем со стороны вышестоящего общекорпоративного и дивизионального руководства при посредничестве кадровых служб. Это касается всех вопросов текущей работы руководителя с подчиненными (организации работы, наблюдение и контроль, обучение на рабочем месте инструктаж, воздействие на ценностные ориентации работника, управление морально-психологическим климатом в группе). Здесь руководитель играет ключевую роль, и ему предоставлена свобода действий в рамках общекорпоративной политики. Вместе с тем ряд фундаментальных вопросов работы с кадрами остается в ведении общекорпоративного дивизионального руководства, прежде всего вопросы оплаты и продвижения (ротации), а также сокращения персонала. Эти вопросы также включены в оценочные формы. Руководитель высказывает конкретные суждения по каждому из подчиненных, однако они рассматриваются лишь как рекомендательная информация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы. В отличие от рассмотренных выше этот заключительный раздел оценочных форм не предназначен для показа работнику, именно на его основе принимаются ключевые кадровые решения. Так, в Стенфордском исследовательском институте (СИИ) у руководителя, проводящего оценку, руководство института запрашивает следующие рекомендации: по сохранению или увольнению специалиста фирмы, о предпочтительности дальнейшего использования в качестве специалиста либо изменения карьеры на управленческую, о целесообразности повышения квалификации в ближайшее время (и направлении обучения).

Существенная черта американского подхода к управлению персоналом — требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, требуется еще одно утверждение, на более высоком уровне. Это позволяет руководителям верхнего уровня участвовать в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадровой политики.

Пристальное внимание к оценке и подбору кандидатур линейных управляющих отличало многих менеджеров, известных своими преобразованиями в крупнейших корпорациях.

Например, в "Дженерал моторс" эти традиции были заложены еще А. Слоуном, президентом корпорации с 1923 г. По свидетельству сослуживцев, Слоун неизменно затрачивал много времени на анализ кадровых вопросов. Управляя гигантской организационной машиной, насчитывающей более сотни заводов, он по 3 — 4 ч отводил обсуждению кандидатуры главного инженера завода, выделяя время даже за счет самых важных корпоративных совещаний, на которых определялась производственная политика фирмы. Сегодня такая практика становится все более распространенной, принимается как официальная политика корпораций, а формальные процедуры оценки позволяют руководителям держать в поле зрения больше подчиненных.

Важным вопросом организации оценки является выбор оценщиков. В большинстве фирм он решается однозначно — оценку проводит только непосредственный начальник. Однако в отдельных фирмах применяется более широкий подход. В СИИ к оценке специалиста привлекаются также руководители проектов, коллеги, подчиненные и он сам.

От специалиста запрашивают перечень всех выполненных работ (в каких проектах он участвовал, с кем из заказчиков работал, какие поданы заявки-предложения, как и где повышал квалификацию, вплоть до указания круга прочитанной профессиональной литературы, какую научную деятельность вел вне института, включая публикации, получение степеней от других университетов и др.). По этим данным в СИИ уточняют показатели оценки и круг лиц, привлекаемых к оценке работника. Запрашивается также информация о профессиональных задачах, которые ставит перед собой работник на ближайший год. Наконец, самооценка по тем же критериям, по которым его оценивают другие, позволяет выяснить, насколько хорошо представляет работник свои сильные и слабые стороны, и эффективнее организовать процедуру их обсуждения.

Привлечение руководителей проектов к оценке работников связано с матричной структурой организации СИИ. Специалист участвует в течение года обычно в нескольких проектах, выполняя задания различных руководителей (помимо прямого начальника). Они оценивают уровень профессионального вклада работника в реализацию "своего" проекта; впечатление, произведенное специалистом на заказчиков, навыки групповой работы и межличностного общения; способность к руководству людьми, лидерству; сильные и слабые стороны профессиональной деятельности.

Важное место в современных системах оценки и организации двусторонних отношений между руководителем и подчиненным заняло собеседование, которое становится главным официальным каналом передачи работнику информации от администрации о том, как воспринимается его деятельность и насколько она отвечает предъявляемым фирмой требованиям. Работник получает на руки экземпляр оценочной формы, за исключением конфиденциальных разделов. Он должен принять участие в обсуждении с руководителем сильных и слабых сторон своей деятельности.

В "Контрол дейта", например, работника за неделю предупреждают о дате собеседования. Он должен заранее к нему подготовиться по следующему кругу вопросов:

как он сам оценивает свою деятельность?

насколько успешно справился с поставленными целями?

что мешало более успешной работе (включая вопросы организации труда, планирование работы, другие организационные факторы, а также личные качества и квалификацию, отношение к работе)?

что можно сделать для того, чтобы достичь лучших показателей в следующем периоде?

Цель обсуждения состоит не в ревизии оценок (они пересмотру не подлежат). Во главу угла поставлено мотивационное воздействие на подчиненного. Оно опирается как на моральное поощрение, признание заслуг (успешно выполненных заданий, достигнутых целей), положительных качеств, так и обычно на скрытую угрозу наказания, включая увольнение. В результате обсуждения либо должна появиться конкретная программа действий работника по улучшению работы в предстоящем году, либо как минимум достигается согласие относительно тех направлений, в которых должен двигаться работник для исправления недостатков и развития сильных качеств (самостоятельно, с помощью руководителя, курсов повышения квалификации и пр.).

В процесс разработки соответствующих программ действий фирмы стремятся активно вовлечь самих работников, чтобы повысить ответственность исполнителей и противодействовать возможной конфронтации между руководителем и подчиненным по поводу принятия напряженных обязательств. В "Контрол дейта" от работников требуют представления своего проекта программы в течение месяца со дня обсуждения оценки. В военно-строительной корпорации "Бектел" за 10 — 15 дней до собеседования по итогам оценки работники должны заполнить специальную форму с самооценкой, в которой должны также изложить предложения по повышению производительности своего труда.

В наиболее формализованных программах действий, принимаемых по итогам оценки, не только содержится перечень контрольных мероприятий, но и определены сроки, промежуточные результаты, по которым будут оценивать их выполнение, например, указывают программу повышения квалификации, даты начала и окончания обучения (месяц и число), кто проводит обучение, как будет оцениваться эффективность.

Вместе с тем обсуждение итогов оценки прямо или косвенно используют для обоснования производственной программы, целевых показателей работы подразделения, т. е. используют в рамках системы управления по целям. В корпорации "Ксерокс", например, обсуждение итогов оценки выводит на задачи (индивидуальные целевые показатели) работника на последующий период. Целевые показатели деятельности устанавливают после подведения итогов оценки в начале следующего года, затем их утверждают на вышестоящем уровне управления, и они становятся базой сравнения при подведении итогов год спустя. Общие целевые установки, определяемые на вышестоящем уровне управления, непосредственно преобразуются в показатели, за достижение которых отвечает тот или иной работник. Это позволяет перейти от расплывчатых и нередко противоречивых требований к строго индивидуальной ответственности.

Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, и в частности проведению собеседований. Исследование, проводившееся в компании "Дженерал электрик", применяющей оценку с 1960 г., содержало вывод о том, что умение, с которым начальник проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит, эффективна ли программа оценки в стимулировании положительных изменений в трудовой деятельности. Большинство корпораций осуществляет целевое (хотя бы краткосрочное) обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Одна из задач обсуждения состоит в том, чтобы предотвратить оборонительное поведение оцениваемых работников, которые отказываются признавать недостатки, думать об улучшении собственного стиля управления. Специалисты в области психологических наук настаивают на придании обсуждению итогов оценки конструктивного характера, предлагают для этого специальные методические приемы.

Важным методическим требованием является концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности работника и возможностях ее улучшения. Могут быть затронуты вопросы карьерных устремлений и другие, содержащие стимулы преимущественно морального порядка, с помощью которых рассчитывают укрепить позитивные установки, готовность работников к дополнительным усилиям. Материальные вознаграждения (выплата премий, изменение ставок оплаты), напротив, планируют через один — три месяца после обсуждений по итогам оценки. Тем самым обходят препятствия, которые могут помешать принятию напряженных обязательств работниками на ближайший год. В "Контрол дейта" такая практика существовала уже в 70-е гг., в фирме "Ксерокс" — с 1983 г.

Многие фирмы в прошлом применяли прямое ранжирование работников (от лучшего к худшему), что являлось источником трений и конфликтов. Сегодня, как правило, корпорации отказываются от такой практики. Некоторые из них идут еще дальше. Так, в фирме "Ксерокс" отказались от выведения общей балльной оценки результатов труда, применявшейся свыше 20 лет. Взамен нее составляют краткое описательное резюме итогов деятельности работника. Однако часто количественные оценки переносят в закрытую часть оценочной формы.

Рекомендации психологов по проведению собеседований сводятся к следующему. Обсуждение итогов оценки проходит в индивидуальном порядке и обычно с глазу на глаз. Беседа должна быть рассчитана не менее чем на час, не прерываться посторонними делами и чьим-то вмешательством. Подчеркивается умение использовать обсуждение для получения руководителем интересующей его информации и совместного выявления и решения проблем, касающихся данного работника и деятельности всего подразделения. Считается особенно важным, чтобы руководитель конкретно знал работу подчиненного, располагал примерами, убедительно раскрывающими как результаты труда, так и личностные факторы. Критика должна быть обращена на результаты труда, а не на оцениваемого работника.

Разработка мероприятий по улучшению работы оцениваемого персонала выдвигается в теоретических разработках сегодня едва ли не на первое место, ей отдается предпочтение перед такими функциями оценки, как определение места работника среди прочих оцениваемых, выявление положительных сторон и недостатков в его деятельности для установления оплаты и выявления кандидатов на увольнение. Однако обследования в корпорациях показали, что управляющие прежде всего проявляют интерес к сокращениям персонала и распределению вознаграждений, в меньшей степени — к выявлению сильных сторон в деятельности работников и менее всего — к оценке перспектив продвижения и рекомендациям по улучшению работы подчиненных. Поэтому в практике оценки нередко наиболее тщательно обоснованы негативные выводы, тогда как обсуждению итогов оценки с работником и выработке необходимых рекомендаций управляющие уделяют минимальное время. Одна из главных функций оценки деятельности работников — определение контингента персонала, за счет которого следует проводить сокращения. Корпорации считают обязательным освобождаться от работников, ставших по каким-либо причинам лишними. Различают две причины: индивидуальные увольнения, целью которых является замена недостаточно эффективных менеджеров, либо упразднение управленческих рабочих мест (или их совмещение). Часто функции упраздняемых должностей передают на более низкий уровень управления.

К сфере управления с внедрением в нее компьютера стало применимо понятие "технологическое замещение", которое резко усилилось в первой половине 80-х гг. По американским оценкам, в этот промежуток времени были уволены 0,5 млн. управляющих. Так, "Дженерал моторс" сократила численность "белых воротничков" на 25 % за счет перестройки управленческих процессов, распространения новой информационной технологии, устранения лишних управленческих звеньев, "Юнион карбайд" сэкономила на увольнении управляющих 250 млн. долл., компания "Дюпон" — 230 млн. долл.

Увольнения в корпорациях носят регулярный характер, под них сегодня подводится "научная база", основанная на психологических и экономических исследованиях. Увольнение за неэффективность проводится по итогам оценки в отношении работников, чья деятельность определена как не соответствующая установленным требованиям; если их не увольняют сразу, применяют так называемую программу по улучшению деятельности. Она рассчитана на два-три месяца и содержит конкретные целевые задания исполнителю. По окончании отведенного срока работника в обязательном порядке вновь оценивают. Недостижение поставленных планом целей автоматически ведет к увольнению.

Угроза наказаний присутствует в сознании наемных работников, не исключая и управляющих. На этот счет имеется много красноречивых признаний самих американских руководителей, в том числе и занимающих высокие посты в корпорациях. Культ личного успеха и конкуренция, поддерживаемая на всех уровнях управления, создают положение, когда только самые высокие баллы могут дать чувство неуязвимости. Размер оклада может пересматриваться по итогам оценки (в отдельных случаях ежегодно) и рассматривается как основной рычаг стимулирования, значительно более важный, чем премирование.

Уровень премирования колеблется в широких пределах. Так, в приборостроительной компании "Аналог дивайсиз" для руководителей высшего звена нормальным считается уровень в 25 % годового оклада, а для распорядителей работ — только в 10 %. Премии выплачиваются лишь по достижении среднеотраслевых показателей и могут составлять от 0,3 до 4 нормальных уровней. Однако в большинстве корпораций отказались от применения любых обезличенных нормативов при материальном стимулировании (в зависимости от общих итогов деятельности организации) и применяют индивидуальный подход. Лишь получение одной из высших оценок по достижению цели или по уровню вклада дает основание для повышения оплаты или премирования. Так, в "Контрол дейта" руководитель может представить к такому поощрению лишь подчиненных, работа которых за истекший год была отнесена к одной из двух высших оценочных категорий. При этом он направляет в кадровую службу представление одновременно с экземпляром оценочной формы. Решение принимается только вышестоящим руководством и по согласованию с кадровыми и финансовыми службами отделения. Вопросы премирования, продвижения, изменения ставок оплаты решаются во взаимной увязке на основе системы оценок. Например, в компании "Юнайтед стейтс стил рисерч" на основе оценок ведется кадровое планирование, охватывающее схемы должностного продвижения сотрудников, определение потребностей в дополнительном наборе и прогноз фонда оплаты на пять лет.

Дата добавления: 2014-12-26