Кадровой работы

Перспективы социализации и гуманизации

КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

Цели главы:

Обсудить перспективы социализации и гуманизации кадровой работы.

Представить схему диагностики кадровой политики.

Описать процедуры анализа и описания работы.

Рассмотреть технологии набора и отбора кадров.

Показать методы оценки персонала.

Объяснить стратегию мотивации.

Раскрыть функции тренинга в формировании команды.

Одно из приоритетных направлений административной реформы – улучшение кадрового состава государственной службы посредством формирования эффективного механизма подбора должностных лиц, объективной оценки результатов их деятельности, мотивации, стимулирования и др.[102]

Работа с кадрами опирается на совокупность теоретико-методологических предпосылок, формирующих парадигму, на основе которой строится система управления человеком в государственной или муниципальной организации. В теории и практике управления ХХ в. произошла смена парадигм и концепций кадровой работы (см. рис. 28).

Парадигма	Экономическая	Организационная	Социальная	Гуманисти- ческая
Концепция	Использование трудовых ресурсов	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами	Управлениечеловеком
Место человека	Элемент процесса труда	Элемент формальной организации	Элемент социальной организации	Элемент организационной культуры
Роль человека	Фактор производства	Функционер организации	Ресурс организации	Субъект организации
Культура	Бюрократическая	Органическая	Предпринимательская	Партисипативная

Рис. 28. Система управления людьми в организации.

Для администрирования в нашей стране до сих пор типично бюрократическое организационное мышление. В частности, это проявляется в бесхозяйственном отношении к человеческим ресурсам. Ими пренебрегают, их плохо используют, часто растрачивают впустую. Однако в результате демонтажа командно-административной системы, по мере демократизации общественной жизни в сознание российского чиновничества постепенно проникают социальная и гуманистическая парадигмы управления людьми.

Социальная парадигма опирается на концепцию управления человеческими ресурсами УЧР. Она предполагает более разносторонний и динамичный подход к эффективному использованию людей для достижения общественных, корпоративных и личных целей.

Если в предшествующих парадигмах работников рассматривали как издержки, которые необходимо сокращать, то теперь их оценивают как ресурсы организации, добытые в конкурентной борьбе, которыми требуется рационально управлять, создавать условия для их развития, вкладывать в них средства, чтобы достичь стратегических целей.

Под человеческими ресурсами государственной службы понимаются потенциальные возможности работников, включающие определенный объем общих и специальных знаний, профессиональных навыков и умений, обеспечивающих способность к исполнению административных должностей, уровень их сознания и ответственности, социальной зрелости, совокупность интересов и потребностей.

Отсюда в отличие от управления персоналом, УЧР рассматривает людей как эффективную рабочую силу только в том случае, когда у них востребованы все способности и удовлетворены все потребности, связанные с государственной службой.

Суть концепции УЧР государственной службы можно свести к следующим положениям:

- благосостояние населения во многом обусловлено эффективной государственной службой;

- эффективная государственная служба зависит от компетентного и заинтересованного персонала;

- компетентность и заинтересованность персонала определяется качеством его подбора, обучения, расстановки, мотивации и стимулирования.

Эту концепцию следует воспринимать как новый способ мышления, как методологию работы с людьми, представляющую собой совокупность принципиальных установок, успешное применение которых в российских социокультурных условиях требует вдумчивого подхода, тщательного анализа ситуации.

Управление человеческими ресурсами государственной службы можно представить как систему, имеющую свои “входы”, “процессы” и “выходы”. На входе выявляются потребности администрации в человеческих ресурсах. На выходе определяется эффективность затрат. Процесс УЧР имеет четыре функции: 1) отбор кадров; 2) оценка персонала; 3) поощрение сотрудников; 4) развитие работников (см. рис. 29).

Это общие элементы УЧР, которые реализуются во всех странах, порождая в каждой из них особенные модели кадрового менеджмента. Выделяются американская модель, основанная на индивидуализме, японская - опирающаяся на коллективизм и европейская, сочетающая индивидуализм и коллективизм.[103]

Рассмотрим вкратце УЧР и их специфические проявления в моделях кадрового менеджмента (см. рис. 30).

Система УЧР государственной службы

Особенное	Общее
	ОТБОР	ОЦЕНКА	ПООЩРЕНИЕ	РАЗВИТИЕ
Американская модель (основана на индивидуализме)	Тестирование	Управление по целям	Пакет льгот	Вертикальная карьера
Японская модель (основана на коллективизме)	Квалификационный экзамен	Признание коллег	Моральное поощрение	Горизонтальная карьера
Европейская модель (сочетание индивидуализма и коллективизма)	Конкурсный отбор	Цикл оценки	Дополнительный отпуск	Непрерывное образование и карьера

Отбор кадров на государственную службу в большинстве стран осуществляется в соответствии с принципом пожизненного найма, что обеспечивает им стабильную занятость, уверенность в завтрашнем дне. Существуют разные методы отбора. В США применяются тестирование, в том числе полиграф (“детектор лжи”), в Японии приоритет отдают квалификационным экзаменам, в европейских странах - конкурсам.

Оценка персонала административных учреждений также используется во всех странах. В США широко распространен метод управления по целям. Ежегодно перед каждым служащим ставится конкретная цель и если она достигнута, его работа считается успешной. Для японских чиновников самое важное - признание коллег. В Европе практикуется цикл оценки, сочетающий формальный и неформальный обзор работы сотрудников.

Поощрение государственных служащих реализуется в форме денежного вознаграждения. Вместе с тем в каждой стране имеется дополнительный набор поощрений. В США используется “компенсационный кафетерий” или пакет льгот, необлагаемых налогом. В Японии большое внимание уделяется разнообразным формам морального поощрения. В европейских странах практикуют дополнительные отпуска, выплаты при выходе в отставку и др.

Развитие персонала связано с карьерным продвижением. Во всех странах в рамках государственной службы создана сложная иерархическая система. В США, например, установлены квалификационные разряды с 1 по 18. Здесь традиционно успешной считается вертикальная карьера. В Японии карьера служащего чаще носит горизонтальный характер (когда, например, чиновник среднего звена через 4-5 лет работы перемещается в другое подразделение, занимая тот же статус должности). В большинстве европейских стран карьера управленца связана с непрерывным образованием.

Как видно, концепция УЧР нашла практическое применение на государственной службе многих стран мира. Она успешно используется в крупных и средних государственных организациях. В малых организациях, а также в управленческих командах обслуживающих государственных организаций более эффективна концепция управления человеком.

Эта концепция вытекает из гуманистической парадигмы, в основе которой заложена предпосылка о том, что человек является субъектом организации и потому не может рассматриваться как «ресурс». Такая философия принадлежит лидерам японского менеджмента, которые рассматривают организацию как семью.[104]

В соответствии с данной философией, не человек существует для организации, а организация – для человека. Организация - семья строится, исходя из потребностей и способностей человека. Координация совместной деятельности людей осуществляется посредством самоуправления. Основным фактором, определяющим поведение работников, является организационная культура.

Представление об организации как культурном феномене позволяет понять закодированный «разум коллектива» в отношении осознания миссии организации, доминирующих ценностей, принятых моделей поведения и т.п. Специфика такой культуры как раз и отличает одну организацию от другой.

Бюрократическая культура выделяет технологический аспект организации, органическая – структурный, предпринимательская – человеческий, партисипативная – символический. Если в бюрократической культуре руководитель рассматривается как специалист по производству структур и должностных инструкций, программирующих поведение людей, то в партисипативной культуре он предстает как творец символических смыслов и ценностей, на которые опирается совместная деятельность сотрудников.

Такой руководитель исходит из того, что общность ценностных установок позволяет достигнуть сопряжения личных и командных целей, обеспечить взаимодополнительность индивидуальных способностей, умений и навыков сотрудников.

Работа в команде предполагает активное участие каждого в анализе проблем и перспектив развития организации, планировании совместных действий, измерении полученных результатов и оценки индивидуального вклада в общее дело.

Для координации усилий сотрудников необходимы осмысленная коммуникация между ними, индивидуальный подход в руководстве людьми, учет способностей и возможностей каждого члена команды, поощрение предприимчивости, заинтересованности, поддержка, создание благоприятных условий труда.

Таким образом, перспективы социализации и гуманизации кадровой работы на государственной службе требуют соответствующей политики, современных технологий, процедур и методов управления людьми.

Дата добавления: 2015-04-29