Матрица составления должностных инструкций

№№	Функции	Рабочие задачи	Необходимые навыки	Ответственность	Полномочия

Должностные инструкции позволяют определить требования к кандидату, совокупность его качеств и характеристик, которые следует оценить как необходимые, желательные или несовместимые с выполнением данной деятельности.

4. Технологии набора и отбора кадров.

Общество объективно заинтересовано в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. В этих целях разработан механизм, основными элементами которого является набор кандидатов, отбор и подбор персонала, процедуры приема.

Набор - это наём, рекрутирование или привлечение работников. Набор заключается в создании необходимого резерва кадров, из которых администрация отбирает наиболее подходящих кандидатов для назначения на определенные должности.

Кадровый резерв - это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной службы. Обычно в резерв подбираются не менее двух кандидатур, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв).

Для этого создается карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике:

1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время окончания службы. Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах, способы их перемещений.

Если резерв кадров исчерпан, администрация обращается к внутреннему источнику набора, т.е. к работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако, в данном случае ограничивается приток “свежих” сил. Это могут быть люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае зачастую приходится идти на увеличение затрат по повышению квалификации.

Эффективным методом найма является ротация кадров: повышение (или понижение) в должности с расширением (их сужением) прав и обязанностей.

Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, администрация обращается к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов:

Невостребованные претенденты - в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры. Их интерес уже известен. Нужно подумать, как долго сохранять сведения о невостребованных кандидатах.

Бывшие служащие используются тогда, когда требуется неполное рабочее время, гибкий график работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации. Поведение этих людей известно. Вопрос заключается в том, насколько успешно бывшие служащие смогут справиться с более жесткими требованиями, возникающими вследствие таких потребностей.

Контакты работающих служащих - они обращаются к семье, друзьям, или другим лицам, рекомендуя им обратиться с заявлением о приеме на работу. Через них кандидаты получают подробную информацию об администрации о требованиях к работе и др.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала.

Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам администрации. Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека. Данный процесс можно показать на примере администрации Ростовской области (см. рис. 32).

1. Этап Вакансия

0

Рис. 32. Схема конкурсного отбора персонала

(на примере Администрации Ростовской области)

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов. В этих целях используется личный листок по учету кадров и автобиография кандидата, в которых можно найти сведения по следующим критериям: 1) тип личности (пол, возраст, национальность); 2) образование (продолжительность, профиль, соответствие конкретной должности); 3) профессиональный опыт (за последние 10 лет); 4) повышение квалификации; 5) социальный статус (предпочтение женатых, холостых работников); 6) свидетельства (медицинские и др.).

Метод оценки полученной информации предусматривает следующую схему анализа документов (см. табл. 15);

В данном случае представлен функциональный профиль должности начальника службы управления персоналом, который показывает самые необходимые знания, навыки и способности, определяет по конкретным критериям относительную значимость различных аспектов в ранжировании.

Таблица 15.

Схема анализа документов

(кандидатов на должность начальника службы

управления персоналом администрации)

Критерии	Рейтинг	К знач.	Аспекты	Уд. вес	Сум-ма
1.Возраст	Более чем 40 35-40 Ниже 35		0.05
2.Образование	Высшее гуманитарное Высшее техническое Другое		0.05
3.Общий стаж работы	Более чем 10 4-10 лет 0-3 года		0.10	Управление Обучение Госслужба	0.50 0.30 0.20
4. Стаж на определенном месте работы	Больше чем 10 лет 4-10 лет 0-3 года		0.25	Составление должностных требований Отборочное интервью Наставничество Публикации Практикумы	0.30     0.20   0.20 0.10 0.20
5. Частота смены места работы	Больше чем 10лет 4-10 лет 0-3 года		0.30	Одна организация Два места работы Более двух	0.20 0.30 0.50
6. Деловые связи	Более 20 организаций 10-20 организаций Менее 10 организаций		0.10	Региональные Федеральные Местные	0.40   0.30 0.30
7. Разное.	................................................................................		0.15	................................................................................................	....................................

Как производится оценка документальных данных кандидатов на вакантную должность? Ранг каждого индикатора (рейтинг) умножается на коэффициент значимости (например, ”возраст более чем 40 лет” - 85 х 0,05 = 4,25) и полученный результат (4,25) заносится в итоговый столбец. Там где указаны особые аспекты критерия к полученному результату добавляется удельный вес данного аспекта (например, “общий стаж работы больше чем 10 лет” - 80 х 0,1 = 8).

К этому результату добавляется удельный вес аспекта “управление” - 0,5 и полученная сумма (8,5) заносится в итоговый столбец.

Кандидат, набравший наибольшую сумму баллов выигрывает конкурс документов.

5. Методы оценки персонала.

Оценка персонала административного учреждения - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик кадров требованиям должности.

Контрактная система найма на государственную службу требует выбора наиболее эффективной, научно обоснованной и справедливой системы оценки персонала, позволяющей выполнить ряд важных функций:

- уточнение служебной роли оцениваемого работника;

- определение сильных и слабых сторон сотрудника, его потенциальных способностей;

- разработка путей совершенствования профессиональных, деловых и личностных качеств госслужащего;

- определение степени соответствия работника заданным критериям и величины оплаты труда;

- стимулирование работы персонала;

- обеспечение обратной связи с сотрудником по служебным вопросам;

- создание благоприятных социально-психологических отношений между служащими, руководителями и подчиненными.

Цикл оценки персонала предусматривает обзор деятельности и аттестацию (см. схему 6).

Схема 6

Обзор деятельности предназначен для улучшения качества работы служащего в административной среде. В отличие от аттестации, которая имеет официальные, юридические последствия для служащего, обзор деятельности связан с разрешением проблем возникающих между руководителем и починенным.

В ходе обзора деятельности руководитель и подчиненный имеют возможность достигнуть согласия по вопросам рабочих задач и условий труда. В таком соглашении руководитель должен определить конкретные критерии успеха, а подчиненный - условия, позволяющие решить поставленные задачи. Таким образом, оба будут ответственны за достижение результата.

Соглашение по итогам обзора деятельности позволяет определить взаимные ожидания руководителя и подчиненного. Если впоследствии специалист приходит к выводу, что, в силу объективных или субъективных причин, не сумеет достигнуть согласованных результатов, он может уведомить об этом своего руководителя.

Руководитель, в свою очередь, обязан уделить информации подчиненного должное внимание. Своевременно обеспечить служащего средствами, необходимыми для достижения результата. В случае необходимости расширить “пространство” деятельности подчиненного, предоставить ему больше полномочий, ответственности, установить допуск риска на ошибку и т.п.

Обзор деятельности предшествует аттестации, поддерживает и дополняет её. Если проводить аттестацию без предварительного обзора деятельности, вероятна отрицательная реакция служащего на оценку его работы. Это внесет осложнения во взаимоотношения руководителя и подчиненного.

Аттестация - это проверка профессиональных, деловых и личностных качеств работника посредством оценки выполнения им служебных обязанностей на основе должностных требований.

Непременным условием проведения аттестации государственного служащего является наличие: профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей (инструкций); критериев и индикаторов оценки; формальных субъектов оценки (непосредственный руководитель служащего, члены аттестационной комиссии); неформальных субъектов оценки (эксперты, представители профсоюза, коллеги аттестуемого); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки; механизма реализации выводов, сделанных на основе оценки.

Организация аттестации персонала определяется спецификой того административного учреждения, в котором она проводится. Отличие западноевропейской практики аттестации заключается в том, что она проводится не только для определения соответствия служащего должностным требованиям, но и для выявления его потенциальных способностей, возможностей для продолжения карьеры.

Это принципиальный момент. Дело в том, что в любом административном учреждении выделяются три группы управленцев: высшего, среднего и низшего звена.

Для работников высшего звена управления характерна эвристическая форма труда, которая представляет собой совокупность действий по анализу различных проблем общественной жизни, а также поиск путей и способов их решений. Должностным лицам этого уровня требуется умение проводить консультации, переговоры и заседания.

Для работников среднего звена управления типична административная форма труда. Как правило, это руководители служб или структурных подразделений аппарата, выполняющие функции по планированию, организации, координации, мотивации, регулированию, анализу и контролю за состоянием дел. Таким управленцам важнее умение работать бригадным методом, “сколачивать” команду.

Для работников нижнего звена управления характерна операционная форма труда, связанная с обработкой документов; сбором, учетом и хранением информационных баз данных, администрированием в той или иной отрасли хозяйства. Им необходимо профессиональное мастерство и специальные навыки.

Очевидно, что предметом оценки государственных служащих высшей категории будут преимущественно личностные качества, средней - деловые, а низшей - профессиональные качества. И это осложняет разработку унифицированной системы оценки персонала административных учреждений.

Решение этой задачи возможно с помощью социологических методов, позволяющих определить примерно одинаковую структуру критериев оценки персонала и наполнить их содержание именно теми индикаторами, которые отражают специализацию и уровень должности.

Наиболее востребованной является следующая структура критериев:

- профессиональные - (характеристики знаний, умений, навыков,

профессионального опыта служащего, его квалификации и результатов труда);

- деловые (предприимчивость, организованность, эффективность и

т.п.);

- личностные (честность, справедливость, коммуникабельность, воля и др.);

- интегральные (культура, авторитет, состояние здоровья).

Содержание этих критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от модели управленца того или иного уровня. Такую модель целесообразно создавать в конкретном коллективе. Она является нормативной основой критериев оценки работника. Но как использовать эти критерии? Как провести замеры способностей людей? Как оценить их поведение?

Существует огромное количество методов оценки, совокупность которых можно разделить на две большие группы: формализованные (анкетирование, тестирование) и неформализованные (наблюдение, собеседование).

К числу формализованных относится метод балльной оценки. В этих целях можно использовать «Лист оценок качеств муниципального служащего», разработанный для администрации г.Ростова-на-Дону (приложение 8). Он включает в себя 36 наименований качеств, раскрывающих профессионализм, деловые навыки, личностные способности и интегральные характеристики.

Оценка указанных качеств осуществляется в результате шкалирования уровней их выражения. Мы выделили четыре уровня проявления качеств. Например, профессионализм может характеризоваться следующими уровнями проявления по показателю – «Знание положений Конституции РФ, Устава г.Ростова-на-Дону, Закона «О муниципальной службе в Ростовской области»:

Положений нормативно-правовых актов не знает и не выполняет.

Положения нормативно-правовых актов знает слабо, руководствуется ими от случая к случаю.

Положения нормативно-правовых актов знает удовлетворительно и использует их в практической деятельности.

Положения нормативно-правовых актов знает в полном объеме и постоянно руководствуется ими.

Сопоставление самооценки (по четырехбалльной системе) должностного лица, оценки его непосредственного руководителя, подчиненных и коллег дает возможность сложить мнение о качествах служащего, выявить потенциальные возможности и резервы совершенствования. Таким образом, суть данного метода заключается в регламентированном выборе вербальных оценок проявления качеств работника по заранее установленной системе критериев.

Подсчет результатов позволяет эксперту сделать выводы. Если аттестуемый получает:

120 – 144 баллов – подходит для должности;

90 – 120 баллов – не в полной мере подходит;

ниже 90 баллов – неподходящий для должности.

Неформализованные методы оценки качеств служащего более доступны. Они не требуют особых финансовых и материальных затрат, обработки информации на ЭВМ и т.д. (см. процедуры метода наблюдения и оценки поведения в приложении 5). Достоинство этих методов заключается в комплексной оценке качеств работника, его реального вклада в результаты деятельности администрации.

Дата добавления: 2015-04-29