Завершение проекта (25`)

Контроль и регулирование проекта (55`).

Управление стоимостью проекта (40`).

Планирование проекта (40`).

1. Планирование проекта (40`).

Основные понятия.

Сущность планирования.

Процессы планирования.

Уровни планирования.

Структура разбиения работ.

Декомпозиция.

Виды планирования.

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (меро­приятий, действий), которые должны быть выполнены, приме­нении методов и средств реализации этих работ, увязки ресур­сов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы со­здания и исполнения проекта. Она начинается с участия руково­дителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки кон­цепции проекта, продолжается при выборе стратегических ре­шений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые пара­метры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки постав­ки сырья, материалов, комплектующих и технологического обо­рудования, сроки и объемы привлечения проектных, строитель­ных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответствен­ные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения органи­зации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабаты­вается так называемая матрица ответственности, которая опре­деляет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвеча­ют персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщен­ных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между вы­дачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, неза­висимо от подразделений того же или соседнего уровня. Само­стоятельное функционирование подразделений должно быть обес­печено определенными запасами ресурсов, которые тоже необ­ходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реа­лизации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в ко­тором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных меж­ду собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных пла­нов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, оп­ределения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность пла­нирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз (табл. В.1).

Определение уровней планирования является также предме­том планирования и проводится для каждого конкретного про­екта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней плани­рования, соответствующих выделенным пакетам работ по проек­ту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процес­сов планирования должны образовывать в совокупности некото­рую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агреги­рования информации, дифференцированной по уровням управ­ления информированностью, эшелонироваться по срокам разра­ботки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использо­ванием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоян­ное сравнение плановых данных с фактическими и обладать боль­шой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной сте­пени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствую­щих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегиро­вание сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. В.1). Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на сле­дующий уровень управления передается план только с ключевы­ми этапами (вехами).

Обычно выделяют следующие виды планов:

- концептуальный план;

- стратегический план реализации проекта;

- тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в на­чальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс раз­работки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для опе­ративного управления на уровне ответственных исполнителей.

Для каж­дого из уровней есть свое представление входных данных, кото­рыми обычно являются:

- договорные требования и обязательства;

- описание доступных ресурсов и ограничения на их исполь­зование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

- оценочные и стоимостные модели,

- документация по аналогичным разработкам.

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основ­ным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать не­сколько подэтапов (рис. В.2).

Подэтапы стратегического пла­нирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа ана­лиза или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие эта­пы с уже уточненной или некоторой дополнительной информа­цией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угро­зы) часто используются для целей стратегического планирова­ния, в особенности для оценки специфических параметров са­мой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анали­за используют табл. В.2.

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно опреде­лить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конк­ретного проекта из представленных в табл. В.3.

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последователь­ной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ раз­личного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетно­сти, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимо­сти, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями за­казчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством уп­равления для проект-менеджера, так как позволяет:

- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие дости­жение подцелей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реа­лизации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта струк­туру отчетности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать конт­рольными точками по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и за­дач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уров­ню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяе­мый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, ис­пользуется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представите­лей других участников проекта. В результате построения СРР дол­жны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, ква­лификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в ко­манде проекта, существующей системы документооборота и от­четности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональ­ные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Основанием декомпозиции СРР могут служить.

- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятель­ности), получаемого в результате реализации проекта;

- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

- подразделения организационной структуры;

- географическое размещение для пространственно распре­деленных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпо­зиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согла­совании основных структур проекта, к которым относят, преж­де всего, организационную структуру (OBS — Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS — Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS — Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информаци­онную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возмож­ные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные ра­боты и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построе­ния этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руково­дителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой струк­туры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутрен­ние работы либо с разделением на внешние и внутренние орга­низационные подразделения.

Правила, основные этапы построения и возможности исполь­зования СРР следующие:

- на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на ка­тегории, классификация) по заданным основаниям (при­знакам, критериям) работ проекта;

- для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уни­кальный идентификатор, соответствующий уровню и, на­
пример, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д. (см. рис. В.3)

- для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделен­ных таким образом, определяются имеющие к ним отно­шение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудо­вание, материалы, спецификации и т. д.).

- наиболее важной информацией являются данные по персо­нальной ответственности за выполняемые работы — матри­ца ответственности, в которой определяется, кто отвечает
и за что. Она служит основой для решения проблем коорди­нации работ по проекту, выявления узких мест, где нет ба­ланса между правами и обязанностями исполнителей;

- по каждой из выделенных работе, пакету работ, части про­екта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверж­дения правильности СРР. После подтверждения правиль­ности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уро­вень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т. д.;

- для стоимостной оценки предложений поставщиков или оп­ределения соотношения доходов и затрат по проекту, его об­щий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каж­дой из работ в виде временной зависимости; накладные рас­ходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на слу­чай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий до­ход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным;

- аналогично график и план по вехам может быть представ­лен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта.

Возможные ошибки структуризации проекта:

- пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оператив­ных проблем проекта;

- использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных про­дуктов или используемых ресурсов;

- непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих под­
разделений);

- повторение элементов структуры;

- отсутствие интеграции структуры проекта с системой веде­ния бухгалтерских счетов в компании и с системой подго­товки проектно-сметной документации;

- излишняя или недостаточная детализация;

- невозможность компьютерной обработки результатов струк­туризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

- неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как ус­луги;

- информационное или программное обеспечение.

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица от­ветственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта ССО является описанием организаци­онной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и рас­пределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матри­цы ответственности можно видеть на рис. В.4.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласова­ние структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответствен­ности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждо­го из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и ис­полнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.

В табл. В.4 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о зат­ратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться.

Структура статей затрат является дополнительным сред­ством планирования работ проекта. Основное отличие ста­тей затрат от бухгалтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и собирается информация, вообще говоря, не подтвержденная к моменту сбора документально уп­равленческая информация (нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предварительная информация о выполнен­ных работах, использованных ресурсах и т. д.); эта информация нужна и может использоваться только для принятия управлен­ческих решений. Необходимые документы появятся только к оп­ределенным требованиями бухгалтерского учета календарным датам, а не к текущим датам проекта.

Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информации о фактических затратах вы­полненных работ и сравнения с их плановыми затратами. На рис. В.5 представлен пример опре­деления статей затрат по пакетам работ, за выполнение которых отвечают конкретные подразделения в соответствии с СРР.

Определение основных вех следует непосредственно после построения СРР и ССО. На рис. В.6 планирование вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть плана, который потом развертывается в укрупненный и, наконец, де­тальный график.

Дата добавления: 2015-04-29