Переменная часть денежного вознаграждения работника и ее основные виды

Определение уровня базового должностного оклада. Основные методы оценки труда (ранжирование, факторно-критериальный метод, тарификация, грейдинг).

Постоянная часть денежного вознаграждения работника и ее основные элементы.

Компенсационный пакет организации и его составляющие.

Основные требования, предъявляемые к системе стимулирования персонала.

Герчиков

· КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

· КОМПЛЕКСНОСТЬ

· ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ не стимулировать всех сотрудников одинаково

· ГИБКОСТЬ И ОПЕРАТИВНОСТЬ

· ПРОСТОТА

· ДОСТУПНОСТЬ

· ОЩУТИМОСТЬ

· ЦЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

· ПОСТЕПЕННОСТЬ

· МИНИМИЗАЦИЯ РАЗРЫВА МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТОМ ТРУДА И ОПЛАТОЙ

Денежное вознаграждение действует на производительность труда. Соц пакет – ключевой фактор для удержания. Порядок и организация денежного вознаграждения (оплаты труда) персонала в орг-ции, как правило, регламентируются специальным Положением об оплате труда.

Должностной оклад представляет собой гарантированное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику согласно трудовому договору (или какому-либо внутреннему нормативному документу орг-ции, к-рый увеличивает указанное в трудовом договоре вознаграждение) независимо от результатов труда. Следует отметить, что в связи с этой «независимостью от результатов труда», на практике должностной оклад сам по себе имеет не самое высокое мотивирующее воздействие для работника.

Определяется должностной оклад работника в зависимости от целого ряда факторов:

- уровня квалификации;

- сложности выполняемой работы;

- степени самостоятельности выполнения работ;

- степени ответственности за руководство работой других сотрудников;

- напряженности, вредности (в том числе опасности) труда;

- стоимости жизни в регионе (городе, населенном пункте);

- природно-климатических особенностей;

- отраслевой специфики.

Определению уровня должностного оклада, как правило, предшествует оценка труда. Основными методами оценки труда являются:

1. Ранжирование. Ранжирование всех видов работ на основе некоего обобщенного фактора, как правило, «сложность работы». Например:

Ранг	Должности
	Уборщица, охранник
	Токарь, слесарь, сварщик
	Начальник отдела, начальник цеха, бухгалтер
	Начальник производства, главный бухгалтер
	Заместитель генерального директора, генеральный директор

Самый простой и дешевый способ оценки труда и установления уровня должностного оклада, доступный для любой орг-ции. Ограничением является то, что данный метод может применяться только в относительно небольших организациях с узкой номенклатурой должностей работников. Кроме того, очень велика опасность субъективных догадок.

2. Балльный (факторно-критериальный) метод. Более формализованный количественный метод оценки труда. Включает определение нескольких компенсируемых факторов (например, ответственность, самостоятельность, умственные нагрузки), у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде работ. Например, виды труда могут иметь 5 степеней ответственности. И каждой степени каждого фактора присваивается определенное количество баллов. После этого определяем, в какой степени каждый из компенсируемых факторов (например, ответственность) присутствует в работе, суммируем соответствующие баллы по всем факторам и получаем общую балльную оценку работы.

3. Метод классификации (градации) видов труда. Виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (классами), если в них входят только аналогичные виды труда (например, судебный исполнитель 4 категории), или разрядами, если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам. К данному методу относится и наиболее популярный способ определения размера должностного оклада, использующий систему тарифных разрядов. Разработка многоразрядной тарифной сетки – наиболее распространенная форма оплаты труда в большинстве стран мира.

Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов и тарифных коэффициентов. Каждой должности (профессии) в орг-ции присваивается свой тарифный разряд. Для обеспечения возможности профессионального роста работника внутри одной должности необходимо предусмотреть «вилку» разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Для каждого тарифного разряда устанавливается свой тарифный коэффициент. Размер должностного оклада определяется путем умножения тарифной ставки на тарифный коэффициент. Тарифный коэффициент показывает во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки первого разряда. Диапазон тарифной сетки определяется соотношением тарифных коэффициентов крайних разрядов.

Российские орг-ции в качестве ориентира используют государственную 18-ти разрядную тарифную сетку, утвержденную постановлением Правительства РФ от 14.10.92. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки».

Основные преимущества данного метода (тарифной сетки): наглядность и обоснованность при установлении уровня тарифных ставок и должностных окладов работникам орг-ции.

Конкретные размеры (уровни) должностных окладов определяются индивидуально каждой организацией, как правило, в зависимости от:

- официальных фиксированных показателей (например, минимального размера оплаты труда, стоимости потребительской корзины);

- стоимости данного вида работ (должностной позиции) на рынке труда;

- «внутренней стоимости» (относительной важности, приоритетности, сложности) работ.

Современные системы стимулирования ориентированы, прежде всего, на рыночную стоимость работы (должностной позиции) и внутреннюю оценку важности работы для бизнеса, на содержание, сложность и уровень квалификации, требуемый для выполнения конкретной работы.

Грейдинг (от англ. grade – степень, ранг, класс) – система классификации должностных разрядов, в результате которой должности распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.
Грейдинг способствует построению системы управления персоналом. В соответствии с грейдом рассчитывается заработная плата сотрудников компании – как базовая часть оплаты труда, так и переменная часть зарплаты. В некоторых случаях грейды влияют на объем социального пакета работника.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

58. Условно-постоянная часть денежного вознаграждения работника: надбавки и доплаты.

Надбавки носят условно-постоянный характер, устанавливаются для учета индивидуальных особенностей (специфики деятельности) работников и придания определенной гибкости и управляемости системе стимулирования. Применяются следующие виды надбавок: за выполнение обязанностей вакантной должности (например, водитель – экспедитор – грузчик); знание иностранного языка; наличие ученой степени; рабочему за выполнение обязанностей бригадира; материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых и др.

Доплаты носят временный характер (как правило, неделя, месяц, квартал). Устанавливаются в случаях, когда условия труда работника отличаются от оговоренных в трудовом договоре или в должностной инструкции [Герчиков, 2003].

Применяются следующие виды доплат: за сверхурочные работы; работу в выходные и праздничные дни; работу в ночное время; выполнение обязанностей временно отсутствующего (больничный лист, очередной отпуск и т.п.) работника; выполнение разовой работы повышенной сложности; работу в опасных условиях и др.

Как правило, надбавки и доплаты рассчитываются в процентах к должностному окладу работника. В организациях установление надбавок и доплат регламентируется специальным Положением о надбавках и доплатах стимулирующего характера либо отдельными положениями (порядками) по конкретным видам надбавок и доплат.

Дополнительные выплаты - это дополнительное вознаграждение работника за результаты труда, является переменной частью денежного вознаграждения и применяется для учета результативности работы персонала, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы орг-ции, структурного подразделения и самого работника. Наиболее распространенным видом дополнительного вознаграждения работников являются премии. Помимо премий современные орг-ции используют и другие виды дополнительного вознаграждения работников, например:

- бонусы (разовые выплаты из прибыли орг-ции; в зарубежной практике широко применяются следующие виды бонусов – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний; как правило, связаны со стажем работы сотрудника и размером получаемой заработной платы; могут предоставляться не только в денежном виде, но и в натуральном);

- комиссионные выплаты (применяются для упр-я продажами и стимулирования торгового персонала; предусматривают установление прямой зависимости размера вознаграждения от объемов реализации);

- участие в прибыли (подразумевает установление доли прибыли, из которой формируется поощрительный фонд орг-ции; распространяется на те категории персонала, которые реально воздействуют на прибыль орг-ции; как правило, это руководители различного уровня; доля этой части прибыли определяется в зависимости от ранга (уровня) руководителя в процентах к его заработной плате).

60. Премирование: виды премий, основания для премирования, система депремирования.

[Герчиков, 2003]:

1. Премия по индивидуальным результатам деятельности работника. Отражает возможность прямого индивидуального влияния работника на результаты его деятельности. Если это не так, то нарушается один из принципов стимулирования «Платить за реальную работу, а не за участие в процессе». Начисляется по заранее определенным показателям премирования, которые определяются индивидуально для каждого работника (должностной позиции). Количество показателей премирования не должно превышать 3-4, в противном случае значимость каждого показателя становится слишком малой, и работник начинает ориентироваться на показатели наиболее выгодные для себя. Важно заметить, что при расчетах премию необходимо привязывать не к полным результатам показателей премирования, а к их сверхнормативным величинам.

2. Премия за вклад в работу структурного подразделения. Применяется для стимулирования лучшего взаимодействия и взаимопомощи между работниками структурного подразделения для повышения эффективности его работы в целом. Для каждого структурного подразделения орг-ции рассчитывается фонд премирования подразделения. Распределение премиального фонда между работниками структурного подразделения осуществляется по коэффициенту трудового участия (КТУ). Основные способы определения КТУ:

- связан с должностным положением или квалификацией работника;

- балльный метод (результаты работы по заранее определенным показателям учитываются (в том числе дается их балльная оценка) каждый день, как правило, руководителем структурного подразделения; в конце месяца баллы суммируются);

- смешанный способ.

3. Премия по общим результатам деятельности орг-ции. Основное назначение – заинтересовать работников в повышении эффективности работы орг-ции в целом. Может выплачиваться с разной периодичностью (например, ежеквартально, раз в полгода, по итогам работы за год) и распространяться на различные категории персонала (например, только на владельцев орг-ции и руководителей высшего уровня; только на руководителей высшего и среднего уровня; на руководителей высшего и среднего уровня и работников структурных подразделений, «приносящих деньги» в организацию; на всех постоянных (штатных) работников орг-ции).

4. Целевые премии. Применяется для стимулирования эффективной работы и активности сотрудников при выполнении отдельных целевых задач. Например, за рационализаторство, проявленную инициативу, экономию сырья и материалов, повышение качества продукции (работ, услуг), стаж работы в орг-ции и др.

Порядок орг-ции системы премирования персонала регламентируется специальным Положением о премировании. Также, положение о премировании может быть разработано для определенной категории (группы) персонала или распространяться на конкретное структурное подразделение (группу подразделений) орг-ции.

Говоря о системе премирования, нельзя забывать и о таком важном моменте как депремирование. Депремирование – это процедура уменьшения размера уже заработанной премии. Целью депремирования является повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины работников. Санкции за нарушение трудовой дисциплины могут содержаться либо в Положении о премировании, в виде самостоятельного раздела «Порядок депремирования», либо регламентироваться самостоятельным документом (например, «Положением о системе бездефектного труда»). В зависимости от серьезности нарушения, размер уменьшения премии может быть установлен от 5% до 100%.

Дата добавления: 2015-04-29