Делегирование полномочий. Передача полномочий означает, что владельцы соб­ственности передают своему официально назначенному представителю право решать

Передача полномочий означает, что владельцы соб­ственности передают своему официально назначенному представителю право решать, как следует использовать принадлежащую им собственность или ресурсы организа­ции. В свою очередь, этот представитель может применять свои решения только в пределах полномочий, выданных ему собственниками. Владельцы собственности могут огра­ничить его полномочия или, наоборот, определить их очень широко. Представителю может быть дано право действо­вать по своему усмотрению при управлении собственностью в определенных стоимостных размерах, или его полномочия могут быть ограничены, скажем, осуществлением закупок в пределах 100 долл.

При проектировании механизма формирования реше­ний необходимо определить, какие лица будут иметь право или власть одобрять все или только некоторые решения. В нашей нормативной модели системы с десятью руководи­телями только один руководитель утверждает решения[73]. После выполнения процедуры согласования подразделение управления посылает решение этому руководителю. С уве­личением размера системы потребуется увеличить число лиц, утверждающих решения, и они могут быть подобраны из числа руководителей организации.

Некоторые лица могут заниматься исключительно про­веркой и утверждением решений. В больших системах руководство высшего уровня может всегда сохранять за собой право утверждать определенные решения, например те, которые требуют определенного уровня затрат. В дру­гих случаях совет директоров может состоять из лиц, утверждающих решения. Полномочия каждого члена совета должны быть четко определены, и подразделения управле­ния (которые должны знать об этом) будут направлять решения руководителям, имеющим право утверждать их.

Иногда неясно, какие права были даны конкретному лицу; часто предполагается, что лица, которым были пере­даны полномочия, тем самым назначены ответственными за выполнение всех необходимых этапов процесса выра­ботки решения. Однако это не всегда бывает так, да и не должно быть. Решение проблемы в организации может состоять из десяти отдельных этапов, но только один из них – этап утверждения. Другие девять этапов процесса формирования решений могут выполнять лица, не имеющие полномочий утверждать решения, которые будут действо­вать в пределах требований закона. Проблема может быть также решена внешним консультантом или рядовыми работниками, или штатом сотрудников при руководстве, однако, пока эти лица не обладают законным правом рас­поряжаться собственностью организации, они не могут утвердить эти решения.

При правильном процессе формирования решений все решения проблем организации должны быть удовлетво­рительными. В этом случае процедура утверждения – чистая формальность, поскольку на предыдущих этапах отыскивается наилучший способ использования собствен­ности организации. Все, что требуется от этой процедуры, – это соответствующая подпись или санкция.

Однако не следует рассматривать лиц, обладающих полномочиями распоряжаться собственностью организа­ции, как автоматически действующие элементы механизма формирования решений. Такое представление фактически может мешать разработке эффективных процедур решения проблем. В некоторых системах выработки решений как распределение обязанностей по решению проблем, так и утверждение решений производится одними и теми же людьми. Это характерно для бюрократической системы управления, особенно для такой ее разновидности, которая использует схему прямого подчинения. По крайней мере, в теории существует много различных систем формирова­ния решений.

В большинстве случаев, безусловно, признается разли­чие между механизмом решения проблем и структурой рас­пределения полномочий в организации. Можно найти при­меры таких линейно-штабных взаимоотношений, когда штаб выявляет и исследует проблемы и рекомендует раз­личные курсы действий линейному руководству. Штаб при руководстве высшего уровня выполняет большую часть работы по решению проблем, сознавая, что он не может утвердить предлагаемые им рекомендации; затем соот­ветствующий линейный руководитель, обладающий необ­ходимыми полномочиями, получает и рассматривает реко­мендации штаба и, если он их одобряет, утверждает своей подписью.

Утвержденный курс действий осуществляется другими сотрудниками штаба или руководителями подразделений, которым не предоставлено право утверждать решения. Изучение процесса решения проблем в организации в таком случае часто показывает, что единственным этапом, в кото­ром принимает участие лицо, обладающее правом утверж­дать решения, является сама процедура утверждения, а остальные этапы выполняются другими.

Возложение на некоторых руководителей единственной ответственности за утверждение решений дает некоторые преимущества. Уменьшение числа.лиц, утверждающих решения, позволяет усилить контроль в организации. Освобождение этих руководителей от выполнения других этапов процесса решения проблемы позволяет им утверж­дать большее число решений, и, кроме того, требуется меньше таких руководителей.

К сожалению, принципиальное различие между распре­делением обязанностей по выработке решений и делеги­рованием полномочий осуществляется в организациях не всегда в достаточной мере. В результате этого между линей­ными руководителями и сотрудниками штаба часто возни­кают серьезные споры. Руководство высшего уровня не назначает лиц, которые должны выполнять конкретные задачи по выработке решений, а также ответственного за утверждение. Поэтому в тех организациях, где смешивают­ся обязанности лиц, вырабатывающих решения, и их права, возникает беспорядок. Сотрудники штаба могут полагать, что они правильно выполняют предписанные им обязанно­сти по разработке решения некоторой проблемы, но что их планы нарушаются претензиями линейных руководи­телей на право выработки решения и его осуществления.

Однако делегирование полномочий нельзя рассматри­вать как право признавать или отвергать решения. Любое решение, которое дает чистую выгоду, должно прини­маться автоматически, независимо от распределения полно­мочий внутри организации. Хотя этап утверждения реше­ния является составной частью процесса решения проблемы, из-за различных требований законов полномочия в орга­низации не всегда могут иметь существенное значение в этом процессе. Если решения не связаны с использованием соб­ственности, то процедура утверждения здесь не нужна.

Влияние утверждения решения на организацию. Исходя из самой сути предложенного нами процесса решения проблемой оставляя в стороне требования законов в орга­низации), утверждение решения указывает, что для дан­ной проблемы решение уже есть и дальнейшие предложе­ния и изменения рассматриваться не будут, по крайней мере, до тех пор, пока обстоятельства не изменятся (конеч­но, при возникновении достаточно веских причин решение всегда можно пересмотреть). Однако до утверждения реше­ние является только предложением, потому что в него еще можно вносить изменения или модификации, взвешивать и оценивать различные альтернативы, выявлять реакции различных людей. Одним словом, решение еще находится в стадии обсуждения.

Но именно этап утверждения показывает участникам процесса выработки решения, в чем состоит различие между еще рассматриваемым решением и окончательным реше­нием. Тем самым при утверждении решения также осуще­ствляется функция передачи информации; люди в орга­низации могут отличать официально принятые решения от предложений. Официальные решения должны соблю­даться и выполняться; «неофициальные решения» являются всего лишь предложениями, внесенными лицами, не имею­щими полномочий, и поскольку разные люди предлагают различные курсы действий, часто трудно определить, како­му из них следовать. И только когда решение становится официальным, можно точно определить, какие действия утверждены и необходимы, а какие остаются только пред­ложениями.

После того как решение определенной проблемы утверж­дается, организация рассматривает его как окончательное и обязательное и начинается вторая фаза приведения реше­ния в действие. Организация начинает подготовку к вводу решения в действие.

Поскольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы от предложений, утверж­денные решения должны всегда даваться в письменной форме и иметь соответствующие подписи. От исполнителей следует требовать только таких действий, которые надле­жащим образом оформлены в документах. Неофициальные распоряжения законной силы не имеют; они не являются обязательными, и исполнители должны их отклонять.

Если данное решение должно заменить или дополнить уже утвержденное, то это следует ясно указать в новом решении, а первоначальное решение нужно изъять из дела распоряжений. Если все решения не будут систематически регистрироваться, это может привести к противоречиям между лицами и к выполнению отмененных процедур.

Подготовка к вводу решений в действие (8-й этап)

На этом этапе решение превращается из интеллек­туальной концепции в поведение организации. До сих пор решение было не более чем идеей или планом на бумаге, а теперь, в процессе его осуществления, нужно изменить в соответствии с решением[74] поведение ресурсов органи­зации.

При подготовке к вводу решения в действие может воз­никнуть потребность в закупке новых машин, принятии на работу дополнительного персонала или переподготовке уже имеющегося, расширении площади и мощности завода. Поэтому в самом решении должны быть предусмотрены условия его реализации: кто, когда и какие обязанности должен выполнять и т. д.

Предположим, организация решила, что ее сотрудники должны проходить один раз в год медицинский осмотр за счет компании. План выполнения этого решения может выглядеть следующим образом.

Проведение ежегодного медицинского осмотра   1. Отдел кадров должен найти квалифицированного врача, который примет участие в программе (как было наме­чено), побеседовать с ним и рекомендовать его инспектору. На это отводится две недели. 2. Юридическому отделу следует составить договор, который подписывается инспектором и приглашенным вра­чом. Срок – один день. 3. Отделу снабжения, проконсультировавшись с вра­чом, закупить необходимое оборудование и принадлежности, предусмотренные медицинскими правилами. Срок – две не­дели. 4. Техническому отделу разработать план размещения амбулатории. Срок – одна неделя. 5. Отдел эксплуатации должен получить от техниче­ского отдела планы перестройки помещений амбулатории, включая установку новых электрических вводов, и выпол­нить их. Срок – две недели. Кроме того, после получения оборудования он должен установить его. Даты отгрузки оборудования получить в отделе снабжения (с обязатель­ным уведомлением за три дня). .6. Отделу кадров следует выделить сотрудника для составления графика медицинских осмотров, извещения о них работников и ведения протоколов. Отдел также должен разработать по рекомендациям врача формы необходимых печатных бланков. Отделу снабжения приобрести регистра­тор для бумаг и обеспечить печатание бланков. Срок – две недели. Обучение сотрудника отдела кадров – два дня. 7. Общее время на подготовку – восемь недель. 8. Дата начала медицинского осмотра – 1 июня.

Руководители не всегда полностью представляют себе проблемы, возникающие при подготовке решения к реали­зации, в результате новые решения часто вводятся без соответствующей подготовки. Руководители подразделе­ний иногда думают, что если они разработали и утвердили решение, то работу по решению проблемы можно считать законченной. Однако, если процесс подготовки к вводу решения в действие детально не запланирован, то могут возникнуть путаница и нарушения. На этапе подготовки часто возможно изменение существующего в организации распорядка работы.

Чтобы обучение новому порядку работы осуществлялось быстро и успешно, оно должно проходить в благоприятной, доброжелательной обстановке. Однако во многих органи­зациях при выработке решения структура процесса обуче­ния, к сожалению, не всегда представлена должным образом. Иногда процесс обучения не планируется и выполняется слишком торопливо; часто он сопровождается не выте­кающими из процесса обучения требованиями к обучаю­щимся. В некоторых организациях мастер, например, предполагает, что его рабочие будут выполнять новую процедуру почти автоматически после одной очень корот­кой беседы. Когда же он обнаружит, что новая процедура не применяется, ему придется повторить свой инструктаж. Но он может провести инструктаж в раздраженном тоне и с упреками. Однако работники, которых упрекают или ко­торым угрожают, обучаются значительно хуже и медленнее. Такое поведение может вызвать отрицательную реакцию, и работники будут возмущаться, сознательно или бессо­знательно нарушая или затягивая процесс обучения. Попыт­ка ускорить процесс обучения, который является есте­ственно развивающимся процессом, может привести к про­тивоположному эффекту. Обучение может проходить успеш­но только с умеренной скоростью, которая определяется способностями и интересами людей.

Затраты на подготовку реализации решений можно разбить на две группы: 1) затраты, возникающие из-за нарушения других работ; 2) затраты на подготовку.

Рассмотрим сначала затраты, связанные с нарушением других работ. Поскольку новые решения вводятся в дей­ствующей организации, они, конечно, нарушают обычный распорядок ее работы. Именно на этапе подготовки к вводу решения в действие две цели организации – непрерывный выпуск продукции и повышение эффективности – могут входить в противоречие. Реализация более эффективного решения, очевидно, предполагает изменение существую­щего процесса, но этот процесс – производство.

Нарушения производственного процесса становятся более наглядными, если рассмотреть разногласия между линейными и штабными звеньями управления, существую­щими во многих организациях. Руководители штабных отделов придают особое значение изменениям и усовершен­ствованиям, а линейные руководители предпочитают ста­бильность и непрерывность. Поскольку цели этих групп различны, они с трудом понимают друг друга. Например, линейные руководители могут казаться руководителям штабных отделов консерваторами из-за опасений, что изменения могут неблагоприятно повлиять на непрерыв­ность операций, которая и является их первейшей заботой.

Пока подразделения организации приспосабливаются к новому решению, эффективность прежних видов их дея­тельности может уменьшиться. Потери, вызванные этим, также должны быть включены в первоначальную оценку общих затрат на подготовку к реализации решения. Когда вводится новое оборудование, часто приходится останав­ливать производственные линии. Старые работники вынуж­дены приспосабливаться к новым приемам труда. Иногда требуется переоборудовать рабочие места, убрать перего­родки и т. д. Обычный порядок работы представляет собой результат процесса приспособления или выработки есте­ственного ритма работы, который люди считают удобным для себя и часто весьма эффективным.

Сумма издержек, связанных с введением изменений, конечно, должна быть минимизирована. Некоторые изме­нения следует осуществлять, когда деятельность органи­зации находится на сравнительно низком уровне. В такие периоды можно провести обучение кадров. Производствен­ные линии можно переналадить в такое время, когда они не выполняют свою регулярную работу.

Некоторым организациям органически свойственны периоды пониженной активности, которые очень подходят для переподготовки персонала. Однако в большинстве организаций регулярные работы должны выполняться в то время, когда вводятся новые виды деятельности; причем эти два процесса должны происходить почти одновременно, и подобная ситуация вносит вторую группу издержек – затраты на подготовку реализации решения.

Большинство организаций основное внимание сосредо­тачивает на «выполнении графиков работы». В частности, они редко выделяют специальное время на освоение новых правил работы. Чаще всего время, затраченное не на выполнение текущей работы, рассматривается как поте­рянное. Иногда такое недальновидное представление только увеличивает затраты на внедрение. Руководители, не желающие освобождать от работы людей для обучения, мешают работникам изучать новые приемы работы, посколь­ку им приходится во время обучения выполнять свои обычные обязанности.

Если организация хочет ввести изменения, то для этого должно быть предусмотрено и выделено специальное время: например, один час учебной практики в течение восьми­часового рабочего дня. Это означает, что в определенное время регулярную работу следует прерывать для проведе­ния инструктажа работников по новым приемам работы. Например, из-за быстрого прогресса медицинских наук в больницах обычно включают в график рабочей недели официальные семинары по обучению медицинских сестер. Штатное расписание составлено таким образом, что боль­ница может работать непрерывно.

Графики подготовки к вводу решения в действие. Для оценки издержек на перестройку работы и определения време­ни начала работ новым, предусмотренным решением способом нужно составить график, в котором имелись бы оценки времени, необходимого для того, чтобы подготовить реали­зацию решения и сделать его операционным (термин «опе­рационный» означает здесь, что все действия организации выполняются в соответствии с решением и работа всех затронутых им подразделений удовлетворяет нормам, уста­новленным решением). Для этого требуется оценить время, которое уйдет на перестройку каждой операции.

Если, например, необходимо купить и установить новое оборудование или переподготовить имеющийся персонал, то для каждой такой задачи должно быть вычислено пред­полагаемое время для ее выполнения. Кроме того, неко­торые решения следует вводить последовательно. Это озна­чает, что первую фазу решения нужно выполнить прежде, чем можно будет начать следующую. Таким образом, уста­навливаемся ряд дат частичного выполнения решения, по одной на каждую фазу. Подразделение управления полу­чает извещение о выполнении каждой фазы, чтобы оно могло начать работы по следующей фазе.

Подразделение управления отвечает за то, чтобы все части решения были введены в действие надлежащим обра­зом. Но оно не всегда способно точно оценить время, необ­ходимое на введение новой программы. Поэтому ему необ­ходимо предоставить известную свободу в определении даты завершения работ, так как временную последовательность, возможно, придется изменить, чтобы решить неожиданные проблемы. После того, как этот график составлен, можно оценить затраты на подготовку к вводу решения в действие и добавить их к первоначальным затратам на форми­рование решения.

Большинство решений после подготовки сразу вводятся в действие благодаря тривиальности ситуаций, для которых они были разработаны. Обычно это рутинные процедуры, определенные виды которых регулярно повторяются. Например, новая процедура выписки счетов была бы введена в действие сразу же, потому что заказы на постав­ку продукции поступают непрерывно. С другой стороны, хотя программа слияния с другой фирмой может понадо­биться только в редких случаях и в неопределенном буду­щем, организация все же могла бы применить эту програм­му, если бы когда-нибудь возникла в ней необходимость.

При планировании подготовки к вводу решения в дей­ствие обычно применяют метод имитационного моделиро­вания реальной ситуации и «прокручивания» программы для практической проверки ее действия. Для облегчения запоминания специфических видов деятельности можно провести ряд тренировочных упражнений.

Для программ, которые не сразу будут введены в дей­ствие, необходимо выработать оценку степени готовности организации к их выполнению. Классическим примером подобной ситуации служит пожар. Организация может подготовить программу действий своих подразделений в слу­чае возникновения пожара, но эта программа не может стать действующей, пока не случится настоящий пожар. Наряду с затратами на фактическую подготовку необходимо также рассмотреть такие факторы, как риск, связанный с неподготовленностью организации, и степень необходи­мой подготовки подразделений.

Документы, содержащие программы, могут быть полез­ными даже при отсутствии интенсивной подготовки, инфор­мируя работников о тех обязанностях, которые они должны будут выполнять, когда в этом возникнет необходимость. При определенных условиях для выполнения будущих программ может быть достаточно письменных перечней задач каждого работника.

Управление применением решения (9-й этап)

Управление применением решения (9-й этап) представ­ляет собой процесс выбора и применения соответствующего решения при возникновении заранее запланированного события. Точно так же, как человек имеет органы чувств, благодаря которым он узнает о происходящих вокруг него событиях и по определенным признакам распознает их природу, выбирает подходящую ответную реакцию и выпол­няет необходимые действия, подразделение снабжается всем необходимым, чтобы осуществлять тот же самый про­цесс. Подразделение должно иметь сенсорное устройство, которое воспринимает и осознает внешние стимулы, что позволяет ему воздействовать на окружающую среду.

Предполагается, что всякий раз, когда происходят кон­кретные события, подразделение выбирает предписанные действия или программы, представляющие собой опреде­ленные решения или отклики на эти события. Например, всякий раз при поступлении заказа на отгрузку повто­ряется одна и та же процедура. Событием здесь является факт получения заказа, а заранее подготовленным откликом на это событие – процедура выписки счетов. Следователь­но, каждое подразделение должно иметь набор действую­щих программ, который охватывает все ожидаемые ситуации.

Управление применением решения, следовательно, сво­дится к двум функциям: 1) распознаванию ситуаций или событий; 2) выбору соответствующих ответных реакций.

В каждое решение включена часть, содержащая описа­ние обстоятельств, в которых его следует применять, и это описание должно быть достаточно ясным, чтобы программу действий можно было легко связать с событием. В идеаль­ном случае управление применением решения будет осуще­ствляться исполнителями, и если этап подготовки к вводу решения в действие выполнен как нужно, исполнители научатся распознавать условия, при которых следует при­менять конкретные программы.

Когда от группы ожидают единой реакции, то в ней должно быть создано определенное согласованное мнение о событиях, на которые группа будет реагировать, и руко­водителю подразделения, возможно, придется выполнить эту особую задачу. Он должен выполнять функцию вос­приятия в подразделении и быть чувствительным к изме­нениям в среде и способным выбрать из набора предписан­ных реакций именно такую, которая соответствует ситуа­ции, а затем передать эту информацию членам подразделе­ния. Однако, если характер ситуации относительно ясен, то может оказаться, что подразделение само сможет выполнить все эти функции. Первичным фактором в лю­бом случае служит извещение об изменении. Предпола­гается, что подразделение и ответственный персонал знают все программы и отреагируют на изменение должным образом.

Поскольку привычный режим поведения организации более производителен и эффективен, набор программ мог бы теоретически сохраняться в головах и производственных навыках работников. Тогда можно ожидать, что на данную ситуацию работники (либо как группа, либо индивидуально) реагировали бы согласно плану. Если бы какая-то органи­зация была бы полностью запрограммирована и не возни­кало бы ни новых ситуаций, ни событий и если бы получае­мая организацией отдача сохранялась, то она не требовала бы еще какого-нибудь управления. Исполнители реагиро­вали бы и приспосабливались ко всем событиям, и органи­зация функционировала абсолютно предсказуемым образом.

Однако не все программы долговечны и память у людей часто небесконечна и несовершенна. Поэтому лучше всего составить каталог или рабочий справочник, который содер­жит в письменной форме все программы каждого подраз­деления; в случае необходимости человек может обратиться к снабженному указателями справочнику и сразу же найти соответствующую реакцию.

Управление применением решения как составная часть процесса решения проблемы может относиться не только к подразделению, но и к организации в целом. Рассмотрим механизм такого приспособления.

Организации обычно состоят из небольших рабочих подразделений или групп индивидуумов, работающих в тесном контакте. Их внешняя среда ограничена тем, что эти люди могут наблюдать вокруг себя, а этот круг явлений может быть очень узким. Поэтому большинство подразде­лений имеют слабое представление о том, что творится вне организации или даже в других ее частях, и для осуществле­ния координации требуется «нервная система» организации, которая обеспечит подразделения информацией о том, что происходит вне их непосредственного окружения.

Рис. 7.1. «Нервная система» организации.

В схематическом виде этот процесс представлен на рис. 7.1. Здесь можно видеть, что поток данных идет от воспринимающего аппарата к лицу, решающему проблему, который создает новую программу и помещает ее в каталог решений – «блок памяти» организации. Затем подготавли­вается реализация программы в операциях организации. Разумеется, таким же образом система будет действовать в ситуациях, возникающих во внутренней среде.

Эта система обеспечивает также и другие типы реакций, включая классификацию событий, для которых организа­ция уже имеет готовые программы, но которые требуют перестройки работы определенных подразделений органи­зации. Эти сообщения поступают из воспринимающего аппа­рата в центральное подразделение управления [или блок памяти (рис. 7.2)]; оно выбирает нужную программу и, в свою очередь, передает ее соответствующим подразделе­ниям. Получив эту программу, подразделение сделает все необходимые изменения.

Рис. 7.2. Централизованное внутреннее управление применением решений.

ПУ – подразделение управления.

Помимо подразделений управления каждому подразде­лению (которые управляют взаимодействием частей внутри подразделения) для согласования внутренних операций между всеми подразделениями организации необходим цен­тральный орган управления или памяти. Большинство внешних сообщений из внешней среды, необходимых для включения данной программы, поступит от подразделения информации. Предположим, что организация имеет заранее подготовленную программу приспособления к падению объема сбыта. Когда продажи достигают критической точки, информация об этом собирается центром обработки данных и сообщается подразделению управления, которое выбирает соответствующую программу и высылает ее подразделениям. Кроме того, каждое подразделение может связаться с цен­тральным устройством памяти, если оно встретится с ситуа­цией, с которой оно не способно справиться. Если 3-я опе­рация перегружена и становится узким местом в рабочем процессе от 1-й операции до 5-й, то об этом сообщается под­разделению управления, которое затем согласовывает опе­рации и устраняет перегрузку.

Операции редко протекают в точном соответствии с пла­ном, и очень часто возникают непредвиденные трудности. Например, если организация составила программу найма квалифицированного персонала в течение определенного времени и отдел кадров не в состоянии выполнить эту программу (предположим, что такие ситуации также были предусмотрены в программе), то он известит заинтересо­ванное подразделение о возникшей ситуации так, чтобы оно применило к этой проблеме соответствующую програм­му. Желательно разработать набор программ для непред­виденных изолированных событий, нужно также, чтобы в каталоге были программы для самых разнообразных слу­чаев. Происходящие события должны встречать в организа­ции рациональный отклик, регулируемый подразделением управления. Когда случаются события, для которых нет программ, проблемы должны направляться в блок решения проблем.

Хотя организация может запрограммировать реакции на большинство событий, некоторые программы настолько важны, что они должны специально утверждаться до про­ведения каких-либо изменений в организации. Такое реше­ние следует снабдить указанием, что каждый раз необхо­димо получать разрешение определенного лица на его использование. Примером такой программы могут служить приобретение другой фирмы или выбор места расположе­ния нового завода. Поскольку выполнение важной програм­мы связано с большим риском, необходима тщательная перепроверка, позволяющая установить, что действительно произошли все события, требующие немедленных действий.

Когда происходит множество разнообразных событий, может быть запущено одновременно несколько программ, и тогда подразделению предписывают выполнять различ­ные операции. Чтобы этого не произошло, в подразделении нужна тщательная проверка. Необходимо также устано­вить критерий приоритета для выбора программы, которая выполняется первой.

Необходимо четко различать этап подготовки к вводу решения в действие и такую же фазу этапа управления применением, которая включает изменение установленного порядка операции. На этапе подготовки к вводу решения в действие вводится новый процесс, который еще не выпол­нялся, а на этапе управления применением члены органи­зации знают установленный порядок и могут легко пере­ключиться на него, даже если в настоящее время он не применяется. Например, бухгалтерия, возможно, должна переходить на другой порядок работы в декабре каждого года при закрытии бухгалтерских учетных книг фирмы. Хотя это может делаться ежегодно, каждый сотрудник бух­галтерии должен быть извещен об этом изменении. Когда программы хранятся в таком виде, что при возникновении изменений во внешней или внутренней среде они могут быть быстро использованы, организация приобретает очень цен­ное свойство приспособляемости.

Другой важный класс реакций организации включает рутинные или ежедневные события, на которые подразде­ления имеют программы действий и соответственно реа­гируют (рис. 7.3). Если осуществляемые ими операции взаи­мозависимы, эти реакции связываются благодаря использо­ванию соответствующих форм и документов, передаваемых от одного подразделения другому. Сообщения поступают от воспринимающего аппарата непосредственно к произво­димым операциям, так что нет нужды пропускать информа­цию через подразделения управления. На уровне исполни­телей это поведение осуществляется почти машинально, подобно вождению автомобиля. Например, заказ на постав­ку – вход воспринимающего устройства – поступает из отдела сбыта для выписки счета и затем в производствен­ный отдел, где для выполнения этого заказа немедленно со­ставляется программа операций.

Организации не наделены «от рождения» высокоразви­тыми «нервными системами», их нужно спроектировать и построить. Серьезным недостатком проектируемых систем является отсутствие блока памяти для хранения программ, которые применяются в случае необходимости. Часто хоро­шо разработанный порядок вполне адекватен лишь до тех пор, пока не возникают новые события, но когда это слу­чается, некоторые подразделения могут начать импровизи­ровать, и это может нарушить не только работу других подразделений, но и равновесие всей организации.

После того как установленные процедуры нару­шены, старые программы могут все еще применяться (независимо от обстоятельств) только потому, что органи­зация не разработала новых.

Вооруженные силы дают наглядный пример позитив­ного подхода к разрешению такой ситуации. Можно раз­работать сложную серию планов или тактик боевых дей­ствий, которая зависит от действий, предпринимаемых потенциальным противником. В реальной боевой обстанов­ке можно довольно быстро обратиться к различным заранее разработанным тактическим или стратегическим планам. И хотя противник может предпринять совершенно непред­сказуемые действия, которые вынудят сформулировать новые планы, чем более запрограммированы действия воору­женных сил, тем. более оперативно они смогут реагировать на действия противника.

Проверка эффективности решения (10-й этап)

После того как решение вводится в действие, за ним сле­дует периодически наблюдать, чтобы удостовериться, что оно выполняется и что организация на самом деле получает предсказанную отдачу от него. Исполнители могут откло­ниться от данного решения (даже если в свое время они согласились выполнять его), но проверка это обнаружит и позволит предпринять необходимые действия. Проверка решений также покажет, остаются ли устойчивыми внешние и внутренние переменные. (Вспомним, что решение представ­ляет собой ответную реакцию на определенные изменения во внешней или внутренней среде и одним из методов опре­деления того, изменились ли эти среды, является оценка эффективности данного решения. Если решение не дает предсказанной отдачи, то, возможно, изменились обстоя­тельства, при которых оно было принято.)

Во всяком случае, результаты данного решения можно измерить, сравнивая их фактические значения с оценкой, фактический курс действий с предписанным, фактические входы, выходы и отдачу от решения с их предвари­тельными оценками. Но можно и непосредственно наблю­дать фактическое поведение участников организации и, срав­нив его с ожидаемым поведением, заметить откло­нения.

Предполагается, что все действия производят определен­ный выход в виде продукта, услуги или состояния дел и от­ношение между оценкой и фактическим значением выхода можно измерить. Если, например, подсчитано, что решение должно дать определенный объем продаж, то для оценки его эффективности необходимо сравнить фактический объем с оценкой.

Можно также сравнить ожидаемые и фактические входы или затраты, и перерасход средств покажет недостатки решения (эти данные обычно легче всего собрать). И, наконец, можно сравнить ожидаемую и фактическую отдачу от решения.

Данные для определения эффективности решения обычно находят в используемых организацией показателях, и центр обработки данных может разработать процедуры для вы­борки соответствующей информации. Имея хорошую систе­му учета внутренних затрат, можно определить вход любого решения. Точно так же легко установить, какие решения имеют выходы, измеримые в финансовых показателях. А располагая данными о выходе и входе, можно подсчитать отдачу. Однако некоторые решения не поддаются количест­венной или финансовой оценке, поэтому для наблюдения за действительным поведением организации необходима проверка фактического положения дел.

Существенное значение, конечно, имеют расходы на про­верку эффективности решения. Вряд ли стоит контролиро­вать решение, если расходы на его проверку превысят полу­чаемые от него выгоды. В идеальном случае проверка должна показать истинное положение без чрезмерных расходов на нее, и применяемая здесь норма расходов будет зависеть от изме­римости решения и возможности собрать нужные данные. Возможно, следует контролировать решение на основе наблюдения за тем его аспектом, который легче всего кон­тролировать. Например, для контроля процедуры ухода за больными придется наблюдать за работой персонала, потому что нельзя количественно определить ни выход, ни отдачу этой процедуры. Точно так же нельзя измерить в строгих количественных показателях решение, направлен­ное на улучшение морального состояния работников. Но можно измерить изменения в производительности труда работников, исходя из предположения, что между мораль­ным состоянием и производительностью существует прямая связь.

Механизм проверки должен определяться тем, что подлежит измерению. Например, для проверки успеваемо­сти студентов по традиции применяются тесты, а для изме­рения плотности стали требуется точное электронное оборудование. Если нельзя найти подходящий измеритель для оценки данного решения, его использование ставится под сомнение, так как только благодаря точному измерению можно установить, получает организация от своих усилий стоящий доход или нет.

Лицо, решающее проблему, должно позаботиться о меха­низме измерения его эффективности. Для этого могут потребоваться уникальные измерительные устройства, при­способленные к особым действиям, предусмотренным в ре­шении. Для измерения удовлетворенности потребителей, например, потребуется механизм, отличный от того, кото­рый используется для проверки качества телевизионных кинескопов. Построение устройства измерения состоит в том, что оно заставляет лицо, решающее проблему, более точно определять входы и выходы решения. Если нельзя эффективно измерить отдачу от решения, то возникает вопрос: верно ли определены его переменные в процессе анализа проблемы?

Корректировка и согласование бюджетов подразделений организации. Когда мы рассматриваем процесс финансиро­вания подразделений организации, измерение эффективно­сти конкретных решений требует несколько иного подхода (решение обычно приводит к изменениям в бюджете затра­гиваемого им подразделения). В бюджеты обычно включают­ся два вида данных: ожидаемые выходы и входы подразде­лений организации; эти данные могут выражаться как в на­туральных, так и в денежных показателях. Бюджет завода включает данные за месяц или год, а также ряд видов това­ров данного качества, которые, как ожидается, произведет завод (выход), а также сумму затрат труда, материалов и накладных расходов (вход).

Однако в течение бюджетного периода внедряются реше­ния, которые могут существенно изменить показатели выхо­да, входа или отдачи в бюджетах подразделений. Поэтому, если бюджет призван служить механизмом контроля, то его корректировка должна быть частью процесса решения про­блемы. Если, например, бюджет подразделения был равен 10 000 долл. в месяц и решение предусматривает, что его ожидаемый выход не изменится, а затраты сократятся на 10%, то со времени, когда решение начнет действовать (станет операционным), бюджет данного подразделения сократится до 9 000 долл. в месяц.

Некоторые решения затрагивают более чем одну бюд­жетную единицу и приведут к повышению эффективности одних подразделений и понижению эффективности других. Бюджеты этих подразделений должны быть согласованы так, чтобы часть сбережений от повышения эффективности одного подразделения была передана другим в качестве ком­пенсации за потерю эффективности в результате реализации решения. Предположим, было решено увеличить отдачу организации за счет продажи пяти дополнительных единиц продукции, но прирост в объеме продаж (при увеличении отдачи на единицу торговых издержек) вызовет повышение издержек производства из-за уменьшения времени работы оборудования и увеличения времени на его переналадку и т. п. Во время подготовки такого решения нужно согла­совать бюджеты отделов сбыта и производства: повысить расходы производственного отдела и понизить расходы отдела сбыта.

Таким образом, бюджетный механизм можно рассматри­вать как особое устройство для передачи фондов из одних подразделений организации, каждое из которых имеет свой собственный бюджет и само себя содержит, в другие. Реше­ния, особенно затрагивающие более чем одну бюд­жетную единицу, должны основываться на обменном курсе или цене между подразделениями, стремящимися достичь более высокой отдачи от совместно проводимых операций.

Если организация делит чистую выгоду между своими членами, то бюджет можно также использовать как счет учета излишков. В предпринимательских организациях в интересах акционеров это уже сделано; предусмотрены резервный фонд на амортизацию и счет излишков для выпла­ты дивидендов. Подобные счета можно также установить для руководителей и рядовых сотрудников: счет амортиза­ции для оплаты расходов на переподготовку кадров и выход­ных пособий и счет излишков для выплаты премий. Можно предположить, что эффективная выработка решений уве­личит отдачу на одно подразделение организации и также обеспечит их дополнительными фондами для выплаты пре­мий тем, кто внес свой вклад в достижение целей организа­ции. Гибкость бюджета имеет существенное значение для применения описанного ранее процесса стимулирования.

Корректировка бюджета частично основана на оценках изменений в расходах. Если решения оказываются ошибоч­ными и требуют пересмотра, то бюджет также должен быть скорректирован. Однако, когда бюджеты регулируются действующими решениями, легко установить, правильно ли работают подразделения, поскольку перерасход бюджета указывает на наличие нарушений при использовании вве­денных в действие решений. Расходы подразделения должны быть связаны с определенным выходом каждого решения, и, поскольку одно подразделение может осуществлять несколько решений, эти расходы должны быть совокупными. Если фактические расходы превысят оценку, то это означа­ет, что на одно или несколько решений израсходовано боль­ше ресурсов организации, чем это было предусмотрено.

Контроль перерасхода бюджета обеспечивает только грубое измерение соответствия или эффективности, посколь­ку он не может показать, какое решение не дало результата. Однако если решения должным образом классифицировать, то другие способы измерения (помимо контроля перерасхо­да) могут выявить ошибочное решение и проверка всех дей­ствующих решений может сразу указать источник трудно­стей. Если контролируются только затраты, то удержание расходов в пределах бюджетов указывает на осуществле­ние решений в соответствии с планом.

Следует помнить, что бюджет является только одним из многих средств наблюдения за эффективностью решения, которые можно применить. В больнице, например, бюджет­ный контроль не так важен, поскольку целью организации является уход за больными (независимо от затрат на меди­цинское обслуживание всегда нужно осуществлять фактиче­скую проверку выполняемых процедур, чтобы быть уверен­ным, что они соответствуют нормам хорошего ухода за па­циентами). Это может быть в равной мере справедливо и для фирмы, когда качество продукции имеет решающее значение.

Корректировка бюджета при каждом новом решении придает ему динамические свойства. Но во многих органи­зациях бюджет имеет, по-видимому, статический характер, они разрабатывают годовой (фиксированный) проект бюд­жета годовых затрат и дохода для каждого подразделения (причем предполагается, что они не выйдут за его пределы). Гибкий бюджет не остается неизменным в течение определен­ного периода времени, а для всех подразделений проекти­руются определенная продукция и затраты, и затем эти оценки используются для проверки фактического состояния дел.

Статический бюджет, как мы отмечали, плохо соответ­ствует требованиям процесса формирования решений. Поскольку решения вырабатываются для всей организации, затраты могут перекладываться с одних подразделений на другие (причем иногда они даже не знают об этом), что приводит к неправильному отражению в бюджете деятель­ности подразделения как неэффективной. Если бюджет должен использоваться как средство измерения эффектив­ности работы отдельных звеньев организации, его необхо­димо приводить в соответствие с планируемыми внутренни­ми изменениями. В противном случае различные подразде­ления или их руководители могут подвергаться критике за ситуации, в возникновении которых они не виноваты.

Статический бюджет не учитывает также и динамическую природу внешней и внутренней среды организации. Очень трудно предсказать общее состояние среды организации и на этой основе ее совокупную продукцию и затраты. И тем не менее, во многих организациях деятельность руководства оценивается исходя из неизменных показателей, установ­ленных бюджетом конкретных подразделений, а не из оцен­ки выхода решения. Хотя мы рассмотрели бюджетный меха­низм лишь в самых общих чертах, можно сказать, что ста­тический бюджет, вероятно, менее эффективен, чем динами­ческий.

В итоге проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Если при решении проблемы обнаруживаются трудности, они рас­сматриваются как новые проблемы, которые по каналу обратной связи поступают в процесс решения проблем (его можно рассматривать как замкнутую систему управления, через которую проходит поток проблем). Ошибочные реше­ния будут поступать в процесс, пока не будет получено эффективно действующее решение. Система формирования решений является самонастраивающейся и должна работать относительно постоянно. Проверка эффективности решения – это этап, замыкающий обратную связь подразделений с системой управления.

В главе 3 было отмечено, что в работу подразделения информации может входить независимая проверка эффек­тивности решений. Поскольку все решения пронумерованы и имеется механизм измерения эффективности решений, можно составить график проведения проверок решений. В качестве внутренних контролеров решений могут исполь­зоваться специально подготовленные лица. Их деятельность не отличается от ревизии финансового состояния предприя­тий, проводимых бухгалтерами. Подразделение инфор­мации выполнит проверку эффективности решения более беспристрастно, чем лицо, решающее проблему.

Содержание решения

Мы уже говорили, что все решения должны быть утвер­ждены и выпускаться в письменной форме. Примерный вид решения на выходе системы выработки решений показан в форме 7.1. Данная процедура уточняет ранее введенную процедуру и поэтому названа «Поправка А». Лицом, которое анализировало проблему и разработало решение, в данном случае является заместитель директора по кадрам. 316 – номер проблемы, а 7237 – номер дела, содержащего подтвер­ждающие решение документы, рабочие таблицы и мате­риалы.

В разделе А подробно определяются обстоятельства, в которых применяется решение. Раздел Б представляет собой формулировку самого решения, в которой описывается курс действий (кто, что и как должен делать и т. д.) и необходимые для него средства (люди, машины, материалы и т. д.). В разделе В содержится описание ожидаемого выхода, входа и отдачи процедуры. Выходом является сокращенное время, необходимое для выбора кандидата на вакантную должность, при найме на работу нового сотрудника; входом является уменьшенная численность и расходы на содержание «лету­чего отряда» сотрудников, которые замещают тех, кто отпу­щен с работы, был уволен или вышел на пенсию. (В этом примере расходы на проверку рекомендаций по почте или по телефону оказались приблизительно равными.) Отдачей здесь является сумма, образующаяся при сокращении рас­ходов. В разделе Г, который содержится в любом решении, представлено распределение ожидаемой прибыли от увели­чения эффективности. Это ежемесячно поступающие на счет экономии 120 долл. В данном случае применяется фиксиро­ванное распределение суммы: 50% суммы поступит в фонд организации, а другая половина пойдет отделу кадров. В разделе Д описывается корректировка бюджета, сделан­ная во время подготовки решения, которая в данном случае затрагивает только отдел кадров. Дается результат кальку­ляции: расходы на содержание «летучего отряда» составляют 620 долл. в месяц, а при новой процедуре это будет стоить всего 500 долл. в месяц. В связи с этим месячный бюджет отдела кадров будет уменьшен на 120 долл. Калькуляция, обосновывающая новую процедуру, прикладывается к ре­шению.

В разделе Е подробно объясняется порядок осуществле­ния решения: кто, когда, где и каким образом участвует в подготовке к вводу решения в действие (очень важна дата, когда решение должно стать операционным). В данном слу­чае заместитель директора по кадрам несет главную ответ­ственность за подготовку реализации решения. Кроме того, поскольку данная процедура нуждается в новых способах отбора кандидатов, персонал отдела кадров должен быть переподготовлен в течение определенного времени.

В разделе Ж описывается проверка эффективности реше­ния. Здесь говорится о том, кто будет оценивать выход, вход, прибыль и бюджет. Поскольку отдача считалась рав­ной 120 долл. в месяц, проверяющий сравнит фактические результаты с этой суммой. В случае значительного расхож­дения ревизор предложит снова решить проблему или пред­принять корректировку или какие-либо другие действия.

В разделе 3 указывается действующее решение, которое заменяется новым. Во избежание возможных недоразуме­ний, а также для хранения только действующих документов отмененные решения должны изыматься из рабочих спра­вочников решений подразделений. Обычно это делается в тот день, когда новое решение, как ожидается, вводится в действие[75].

ФОРМА 7.1

Дата добавления: 2015-04-29