Качествами, которые противопоказаны менеджеру,являются повышенная чувствительность(сенситивность), которая плохо корректируется, высокая неуравновешенность и тревожность. 2 страница

Любой может воспользоваться этой схемой, ведь в каждом из нас скрыты все восемь предпочтений — Экстраверт, Интроверт, Сенсорный, Интуитивист, Мыслительный, Чувствующий, Решающий и Воспринимающий, но доминируют какие-то четыре из них.

Если мы имеем возможность готовиться к решению проблемы, тогда целесообразно постараться использовать эту 4-ступенчатую модель решения проблем, но, если проблема возникает неожиданно и требует срочного решения, тогда мы неизбежно прибегаем к своей привычной реакции, к своим типологическим предпочтениям. Поэтому в разгар

Психология управления

кризиса «СЛ» скорее всего обратится к фактам (Сенсорный) и преобразует их тщательно и объективно (Мыслительно-логический), а «СЭ», вероятно, обратится к фактам (Сенсорный) и рассмотрит, как они влияют на участников (Эмоционально-чувствующий), но «ИЛ» скорее всего будет искать альтернативные решения (Интуитивист) и тщательно, объективно их рассмотрит (Мыслительный). Каждый в зависимости от своего психотипа движется по своему пути решения проблем, но можно привлечь на помощь других людей, которые могут «снабдить» вас «недостающими вам предпочтениями». Например, если вы Сенсорно-мыслительный (СЛ), вам полезно обратиться за помощью к проверенному Интуитивисту-чувствующему (ИЭ), и его совет поможет обеспечить обращение ко всем четырем звеньям эффективного решения деловых и жизненных проблем.

В более успешном решении деловых проблем могут помочь проверенные типологические подсказки:

если вы Экстраверт (Е), то будьте готовы остановиться, даже на полуслове, прежде чем начнете повторяться или затопите все словами; постарайтесь внимательно слушать, что говорят другие, короче говоря, когда возникнет проблема, мысленно поместите перед собой плакат: «Стой, смотри и слушай!».

если вы Интроверт (I), то старайтесь быстрее и спонтаннее высказывать мысли, которые приходят вам в голову, не пропуская их предварительно через внутренние фильтры, ничего не исключайте, как слишком тривиальное или незначительное; и не считайте, что чьи-то первые слова — окончательные; хотя вы и не из тех, кто тратит слова попусту, не забывайте, что есть экстраверты, которые думают вслух и их последние слова могут противоречить тому, что они высказали минуту назад. Вы им очень поможете, побуждая к большей ясности и осмысленности;

если вы Сенсорный тип (С), используйте свои преимущества: сформулируйте проблему в реалистичных, конкретных терминах; требуйте, чтобы приводимые факты соответствовали истине, но не мешайте другим высказывать различные идеи, не отметайте их преждевременно, даже

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

если вам кажется, что они не имеют смысла — позже он может проявиться;

если вы Интуитивист (И), то используйте свое воображение, чтобы рассмотреть как можно больше альтернатив и идей, их взаимосвязи, но не отрывайтесь от реальности, старайтесь вникнуть в подробности и детали; когда спрашиваете чужое мнение, лучше спрашивайте конкретно, избегайте общих вопросов: «Что вы об этом думаете?»

если вы Мыслительный тип (Л), то помогите другим определить, в чем и в какой момент они стали слишком эмоционально относиться к проблеме — ваша способность сохранять отстраненность может оказаться подлинным спасением; помогите группе постоянно помнить о прямых последствиях принимаемого решения, объективно и логически анализировать варианты решения, но не спорьте слишком бурно и прямолинейно, иначе некоторые члены коллектива отстранятся от принятия решения. Почаще спрашивайте себя: «Как воспримут задачу люди, которым придется над ней работать?»;

если вы Эмоционально-чувствующий (Э), то настойчиво напоминайте коллегам о том, что следует думать, как принятое решение скажется на тех, кого оно затрагивает; обращайте внимание и на содержание и на процесс — что говорится и как говорится. Когда другие требуют четкости, помогите добиться того, чтобы решение было принято не в ущерб взаимопониманию в группе. Обеспечьте, чтобы каждый мог воспользоваться шансом высказаться, быть услышанным и поощренным за свои идеи. Но не придавайте гармонии отношений чрезмерного значения: не страшно, если не все соглашаются по какому-то вопросу, ведь каждый вопрос нельзя решить ко всеобщему удовольствию, а цель может быть успешно достигнута, даже если не все с ней согласны;

если вы Решающий (Р), помогите, чтобы процесс обсуждения проблемы был ориентирован на определенную цель, чтобы решение было достигнуто и претворялось в жизнь. Но не начинайте его выполнять, пока не убедитесь, что это действительно окончательное решение, умейте

Психология управления

учитывать чужие идеи, отличающиеся от вашей точки зрения, не хватайтесь за первую же высказанную хорошую идею, чаще говорите: «На данный момент это хорошо, но давайте подождем, пока не выработаем окончательное решение»;

если вы Воспринимающий (В), то не давайте окружающим удовлетвориться первым же пришедшим в голову решением, попытайтесь предложить еще идеи для выявления лучших решений, задавайте простые, но точные вопросы: «Вы действительно хотите это сделать? Реалистично ли вы оцениваете время?» и т. п. Но не переусердствуйте, иначе быстро наживете себе врагов. По возможности прямо заявляйте о том, что вы думаете по поводу задачи, но не затягивайте чрезмерно процесс решения. Помните, что принять твердое решение и держаться его — это не так уж и трудно. Почаще говорите себе: «Этот вопрос мы решили. Давайте двинемся дальше».

Чаще всего добиваются успеха те коллективы, где вовлекают в процесс постановки и решения проблем людей всех психологических типов. Так, если в вашем коллективе преобладают люди Сенсорного типа (С), ему срочно требуется добавка Интуитивистов (И) с их устремленностью в будущее, иначе ваша фирма сможет решать лишь краткосрочные и приземленные задачи. Коллектив с преобладанием людей Решающего типа (Р) нуждается в людях Воспринимающих (В), способных гибко менять тактику действий и цели в соответствии с меняющимися тенденциями на рынке и в деловом мире. Если невозможно привлечь людей всех 8 психологических предпочтений, тогда участники, прежде чем прийти к решению, должны сознательно рассмотреть проблему с точки зрения отсутствующих психотипов. Если в группе преобладают Решающие, то подсказки для Воспринимающих могут удержать их от преждевременного или неправильного решения проблемы.

Выделяют 4 уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки (табл. 3.10).

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

Таблица 3.10

Тип решения	Ключевые навыки
Уровень первый: Рутинный	Неукоснительное следование процедуре, правилам инструкций. Разумная оценка ситуации. Контроль.
Уровень второй: Селективный	Установление целей. Планирование. Анализ информации.
Уровень третий: Адаптационный	Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска.
Уровень четвертый: Инновационный	Творческое управление. Стратегическое планирование.

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуации и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Селективный уровень предполагает, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое

Психология управления

решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное.

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый^-манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Принятие управленческих решений — сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1 — изучение проблемы; 2 — выработка идей; 3 — отсев применимых идей; 4 — планирование нововведений; 5 — обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каждую стадию..

Так, в стадии 1 «изучение проблемы» выделяются этапы: 1 — постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если проблема была изначально неверно поставлена, то все дальнейшие усилия и финансовые затраты могут оказаться бесполезными. Неверно опознают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

1. Осознание конкретных трудностей, природы проблемы.

2 Опознание целей, т. е. каких целей, чего намереваются добиться.

3. Выделение критериев успеха (как определить, достигли мы поставленных целей или нет? Какой конечный результат требуется?).

2 этап: делегирование полномочий (руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

3 этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», «конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недооценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

4 этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профессиональный опыт, жесткие установки, когда новая информация запихивается в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понимание проблемы.

2 стадия — «выработка идей». Есть разные методы вы
работки идей, но более эффективен метод «мозгового штур
ма», основные принципы которого следующие:

— работает группа из 5—10 человек разных специальностей;

— люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности;

— критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею;

— приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;

— любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются во время «мозгового штурма»;

— авторство идей не указывается;

— после окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается в группе экспертов.

3 стадия — оценка идей, альтернатив, отсев примени
мых идей. Вначале полезно оценить достоинства, преиму
щества каждой идеи, а затем оценить ее эффективность,
реалистичность, практичность, экономичность и другие
критерии, а также оценить последствия идеи, риск неуда-

Психология управления

чи, риск выбираемых альтернатив. При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оценивает личный престижный риск, риск конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности поворота событий, а не идею как таковую.

Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую 4 стадию — планирование нововведения, планирование выполнения решения, когда четко определяется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен выполнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализация действий, плана, управленческого решения; 2) контроль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого решения, возврат на стадию «изучения проблемы» или выработки идей или другие промежуточные этапы.

На работе довольно часто награда следует не за то, что делается правильно, а за то, что делается вовремя. Поэтому рационально использовать время — важный фактор успеха в профессиональной и деловой сферах. Давайте же посмотрим, как распоряжаются временем люди различных психологических типов.

Более эффективно используют время интроверты. Причина проста: на размышления уходит меньше времени, чем на разговоры. Когда необходимо переработать информацию, чтобы сформулировать и изложить свое мнение, размышление (интроверсия) — это очень эффективный процесс. Экстравертам же для формирования своего мнения нужен постоянный диалог, они склонны к многословию, а это отнимает драгоценное время. Экстраверты не только тратят собственное время, но и отнимают его у интровертов и других экстравертов, требуя их участия в разговоре. Экстравертам следует сознавать, что раньше или позже — лучше, конечно, раньше — им надо будет прекратить говорить и начать думать. А если они работают с интроверта-

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

ми, то следует предоставлять интровертам время для размышления, например, в середине дискуссии делать пятиминутный перерыв, давая интровертам возможность обдумать сказанное, затем изложить свое мнение при возобновлении обсуждения. А интровертам следует помнить, что им надо быстрее закончить размышления и начать говорить, а при общении с экстравертами планировать время так, чтобы экстраверты успели выговориться.

Большинство проблем проистекают из того, что люди по-разному воспринимают время. Для людей Сенсорного типа (С) минута — это ровно 60 секунд, а для Интуитивистов (И) — минута — это намного меньше часа, ато что-то относительное. Типичный упрек Сенсорных: «По-моему, ты сказая, что будешь через минуту», на что Интуитивисты типично отвечают: «Я не думал, что ты поймешь меня буквально». Поэтому, если возлагают какую-либо задачу на интуитивистов, следует давать ему время на ее решение с запасом. А интуитивистам надо помнить, что когда человек Сенсорного типа (С) говорит об определенном сроке, он всегда имеет в виду точное время.

Люди Эмоционально-чувствующего типа назначают сроки в зависимости от своих отношений с людьми, с которыми им придется иметь дело в течение дня. Если предстоит встреча с коллегой, с которым он «на ножах», или неприятный разговор, то это отодвигается на конец дня или переносится на завтра, т. е. «тянут время». А вот люди Мыслительно-логического типа (Л) стремятся поскорее избавиться от докучных дел, поэтому неприятную встречу назначают на начало работы, чтобы, покончив с этим, можно было спокойно заняться остальными делами, планируя свое время в зависимости от дел и мероприятий, которые они считают необходимыми сделать в течение дня. Но это не значит, что Мыслительные (Л) все и всегда делают вовремя, они превосходно тянут время, когда дело доходит до признания чужих заслуг или когда надо принимать участие в массовых мероприятиях.

Люди Решающего типа (Р) склонны контролировать свое и чужое время, распорядок дня определяет, сколько у него свободного времени на личные нужды. Поскольку Реша-

Психология управления

ющие (Р) пунктуальны от природы, они всегда придерживаются установленных временных рамок, даже если ситуация этого не требует, они порой рабски следуют установленному распорядку.

Для человека Воспринимающего типа (В) свободно все время, за исключением того, которое занимают запланированные дела. Они долго тянут с принятием решения, склонны отодвигать сроки, что воспринимается окружающими как медлительность, неумение быстро работать, и Решающие (Р) постоянно их в этом упрекают. А импульсивность в распоряжении временем, склонность следовать велению текущего момента и откладывать запланированные дела, опаздывать или отменять время назначенных встреч — встречает бурное негодование окружающих по отношению к Воспринимающим (В). Часто Воспринимающие (В) стремятся делать несколько дел одновременно, переключаясь с одного на другое, и это приводит к тому, что все дела остаются незавершенными. Им полезно заставить себя браться в день только за одно дело и не отвлекаться, пока не сделают его в намеченный срок — это позволит значительно снизить упреки окружающих и повысить успешность своих начинаний, станет намного легче жить.

Впрочем, и люди Решающего типа, когда становятся до крайности пунктуальными и дисциплинированными в выполнении распорядка дня и намеченных планов, уже не могут адекватно себя вести в повседневной жизни, так как все незапланированные и неожиданные ситуации, которые частенько бывают в реальной жизни, вызывают у них ярость и приступы самокритики. Обычно таким предельно суровым по отношению к себе и другим людям необходимы большие физические или моральные потрясения типа инфаркта миокарда, автокатастроф или угрозы развода, чтобы понять, что строго пунктуальное поведение разрушительно по своей сути. Мы предлагаем простой способ, как стать людям Решающего типа более гибкими: если в расписании оставлять свободные промежутки времени между пунктами, это дает возможность людям продолжить и далее заниматься каким-то делом по необходимости или по желанию. Такие пробелы, оставляющие место для под-

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

вижек, не только смягчают распорядок дня, но и создают у Решающих (Р) понятие о гибком расписании, которое способствует снижению стресса, так как позволяет человеку самому контролировать свое расписание. Полезно включать в свое расписание время для самого себя, когда можно расслабиться, отдохнуть, устроить себе маленькое удовольствие — это помогает перестать быть рабом распорядка.

Каждому из нас следует учитывать, как распоряжаются своим временем другие. Все мы склонны желать, чтобы весь мир подчинялся нашему распорядку, неважно, насколько он строг, или, напротив, гибок. Мы склонны прилагать усилия, чтобы сделать других похожими на себя. Например, людям Решающего типа хочется, чтобы все были пунктуальны. Если же вы человек Воспринимающий (В), ваша голубая мечта, чтобы все плыли вместе с вами по течению. И даже имея самые лучшие намерения, вам трудно всегда быть пунктуальным, ибо это не свойственно вашей натуре. И если человек Воспринимающего типа (В) изо всех сил старается уложиться в срок, со стороны Решающего (Р) человека было бы разумнее сказать в данной ситуации: «Спасибо, я ценю твои усилия». В свою очередь, когда человек Решающего типа (Р) из соображений целесообразности откладывает подальше расписание, стараясь действовать более гибко, в соответствии с велениями обстоятельств, в подобном случае ему лучше сказать: «Спасибо, что в этот раз ты с нами».

Всем людям свойственна потребность контролировать время или приспосабливаться к обстоятельствам, естественным образом вытекающая из их индивидуальных особенностей. Решающий тип людей контролирует время, Воспринимающий тип приспосабливается к обстоятельствам. Не пытайтесь переделывать людей: «приспособленцы» никогда не станут «контролерами» и, наоборот, «контролеры» не превратятся в «приспособленцев». Тем не менее, все они способны подстраиваться под стиль работы друг друга. Когда это происходит, всячески помогайте им; в противном случае с уважением относитесь к индивидуальным особенностям каждого человека, понимайте и учитывайте их.

8. Психология управления

Психология управления

§ 6. Руководитель и его время

Проблемы, связанные со временем, стоят перед очень многими людьми. С подобными проблемами сталкиваются все предприниматели и менеджеры. Для их преодоления обычно составляют планы, расписывают до часа дни. недели... Но планы почти никогда не выполняются или рушатся как по не зависящим от нас причинам, так и потому, что просто не успеть все сделать.

Приведем 15 признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации труда.

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадывать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним, исключив иэ этого процесса экспертов и штабные подразделения.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а второй подписывая телеграмму и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы.

4. Письменный стол его всегда загружен бумагами. Причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вовсе не нужны.

5. Работает по 10—14 часов. Засиживается на работе допоздна. Работает даже по ночам.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу.

7. Решение старается отложить на завтра; ведь Bonpoq может решиться сам или его решит кто-то другой. |

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешен-; ных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.

9. Все видит белым и черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен из мухи делать слона. Случайным, второ
степенным вопросам придает слишком большое значение,
не способен отличить главного от второстепенного.

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

11. Старается приняли, наилучшее решение, вместо того, чтобы принять вьшолнимое.

12. Фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения».

14. Работает, руководствуясь практикой «открытых дверей»; к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу выделяется премия или награда, он и в списках первый. В президиуме занимает место в первом ряду.

Время нужно не само по себе, а для достижения определенных целей. Проблема состоит в том, чтобы привести в соответствие объем реально имеющегося времени и потребности.

Сколько же у нас есть времени? 7 дней в неделю и 24 часа в сутки. Скомпонуем затраты времени в укрупненные блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т. п.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (подготовка рабочего места, покупки, уборка и пр.); прямое рабочее время (может быть рассредоточено в сутках); приобретение жизненного опыта (чтение, нерабочее общение, посещение музеев, концертов, кинотеатров и т. п.); потери.

Для повышения результативности деятельности часто увеличивают рабочее время за счет других блоков. Это недопустимо, так как подрывает здоровье и жизненный потенциал, приводя к значительно большим потерям времени. Действительно, даже уменьшение времени сна и питания в течение нескольких дней требует больших временных затрат на компенсацию.

Чтобы привести в соответствие наличное время и дела, необходимо в течение нескольких дней (7—10) выполнять «фотографию» своего времени. Для этого надо в блокноте или на отдельных листках, или на бумажной ленте разбить сутки на 24 часа, каждый час — на 4 части и условными

8»

Психология управления

знаками отмечать все дела, оставляя пропуски при их отсутствии. При этом необходимо вьшолнять два условия: 1) делать пометки сразу, не откладывая на потом, так как через несколько часов забудутся «проколы» во времени и будет казаться, что все время шла нормальная работа; 2) никому не показывать свои записи, даже близким и друзьям.

Каждый вечер проводите анализ «фотографии» дня. Это займет 10—15 минут. Выявите утечки времени, их причины и в дальнейшем старайтесь устранять и то, и другое. Не менее важно нормирование работы с целью уточнения индивидуальной производительности в различных видах деятельности.

Только после этого планы будут реальными и соответствовать наличию времени. Планирование может проходить в три этапа: 1) расстановка приоритетов по срокам важности; 2) планирование дел по времени суток и дням недели с учетом индивидуальной производительности и таких факторов, как сложность переговоров, стыковка дел по месту, потери времени на транспорт и т. д.; 3) подборка запасных вариантов дел и возможного резерва времени.

К. Хаберкорн считает, что даже самые высококвалифицированные руководители впадают в один из семи «грехов» (а иногда и во все сразу).

Грех первый: перенос решения на завтра. Самый распространенный. Кипа бумаг на вашем столе — его первый признак. Главная причина — слабость характера, в которой надо четко себе признаться. Нужно преодолеть страх перед безотлагательным решением, которое часто оттягивается, если проблемы и цели неясны. В последнем случае помогает письменная формулировка ближайших задач. Ускоряют решение жесткие сроки, установленные контрагентом, а если их нет — сделайте сами.

Грех второй: выполнение работы наполовину. Куда полезней для дела и здоровья (особенно для нервной системы) ограничиться окончательным решением нескольких проблем, а не хвататься за все, не доводя дела до конца.

Облегчает работу расстановка приоритетов и плановость.

Грех третий: стремление сделать все сразу. Это верный путь к неврозам. Большинство из нас могут интенсивно

ГЛАВА III. Лидерство и руководство

заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче следует, или решив предыдущую, или получив полное представление о ее решении.

Грех четвертый: стремление сделать все самому. Задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других.

Грех пятый: убеждение, что вы знаетз все лучше всех. Многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли «субподрядчиков», взвалив на себя некоторые специализированные управленческие задачи, которые специалисты решили бы быстрее и лучше. Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет — обращайтесь к специалистам.

Грех шестой: неумение разграничить функции. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций приводит к неразберихе и конфликтам. Возникает ненужное личное соперничество — «Кто более влиятелен?». Руководители, отбиваясь от вмешательства извне, часто сами вмешиваются в чужие дела. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные должностные инструкции, учитывающие гибкость развития организации и меняющиеся цели ее деятельности.

Грех седьмой: попытки свалить вину на других. Перекладывание вины на других в случае неудачи, когда энергия направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезней нацелить энергию в будущее — на то, что необходимо делать незамедлительно. Задача руководителя — установить объективные причины неудач, а не искать «козла отпущения».

Неприятное дело часто откладывается в надежде, что все обойдется, но, как правило, «не обходится». Наибольший долгосрочный отрицательный эффект наблюдается при откладывании, например, профилактических ремонтов (аварии), промедлении в освоении новой продукции (потеря рынка сбыта), переносе переговоров о поставках сырья (приводит к сбоям производства и увеличению тран-

Психология управления

спортных расходов), промедлении с улучшением условий труда (текучесть квалифицированных кадров) и т. п. Сталкиваясь с неприятной работой, держите в памяти «принцип 80:20». Обычно 20% изделий приносят 80% прибыли, 80% конфликтов возникают с 20% подчиненных, 80% рекламаций приходит от 20% потребителей и 80% своего времени вы тратите на 20% дел.

Дата добавления: 2015-04-29