Качество жизни: справедливость, доступность, ограничения 3 страница

Не все отрасли промышленности одинаково подвержены влиянию вышепере­численных факторов. Очевидно, что производственные процессы затрагиваются ими сильнее, чем сфера услуг, которые по-прежнему зависят от «внутренних» условий. Однако телекоммуникационные, рекламные, транспортные, финансо­вые и юридические службы перестают быть «локальными».

Глобализация: сложности и препятствия

Хотя преимущества, связанные с глобализацией, очевидны, многие силы тормо­зят развитие мировой экономики и международного бизнеса. В табл. 16.2 пере­числены наиболее общие и серьезные трудности, возникающие при разработке глобальных систем.

На культурном уровне партикуляризм — система оценок и действий, пред­принимаемых на основе узких или личных пристрастных суждений, во всех его формах (религиозный партикуляризм, националистический, этнический, геопо­литический и т. д.) — является фактором сопротивления концепции общей миро­вой культуры и не дает иностранным товарам и услугам продаваться на местных рынках. Различия между культурами порождают различия в социальных нор­мах, политике и стандартные «неписаные правила». В некоторых странах, таких как США, потребители привыкли считать, что товары местных торговых марок производятся внутри страны и часто разочаровываются, когда оказывается, что они изготовлены за рубежом.

Различные культуры также порождают разные политические режимы. В каж­дой стране передача информации, информационная безопасность граждан, автор-

ские права и масс-медиа управляются своими законами. Даже рабочее время и принципы торговли во многом зависят от правящего в стране режима. Данный фактор необходимо учитывать при создании глобальных систем.

Например, большинство европейских государств приняли очень жесткие за­коны, касающиеся передачи данных через границы. Под этим подразумеваются любые формы передачи информации. Некоторые европейские государства за­прещают обработку финансовой информации в других странах или передачу лич­ной информации за границу. Директива Европейского союза о защите данных, принятая в октябре 1998 г., ограничивает обмен информацией со странами (в том числе и с США), законы которых не соответствуют принятым в Европе нормам. (Принятое двумя годами позже соглашение разрешает американским и другим компаниям, готовым выполнять европейские требования о защите личных дан­ных, собирать персональную информацию и обрабатывать ее у себя дома.) В от­вет на принятое постановление большинство транснациональных компаний со­здали информационные системы в каждой европейской стране, чтобы избежать затрат и быть готовыми к любым неожиданностям при передаче данных между странами.

Культурные и политические различия чрезвычайно влияют на методы бизне­са и операционные процедуры организации. Огромное число проблем и ограни­чений связано с культурными традициями различных стран, отсутствием под­готовленных специалистов и ненадежными компьютерными сетями на основе телефонных линий (Stainbart и Nath, 1992).

Системы финансового учета в разных странах связаны с местными законами и традициями, что влияет на способы анализа прибылей и расходов. К примеру, немецкие компании обычно не подсчитывают прибыль до тех пор, пока проект не будет полностью завершен. Английские фирмы, наоборот, рассчитывают свои прибыли заранее, чтобы быть уверенными в том, что они получат определенные доходы.

Такие системы отчетности тесно связаны с местным законодательством, дело­выми принципами и налоговым кодексом. Британские, американские и голланд­ские фирмы преимущественно используют англосаксонский подход, который подразумевает отдельный расчет налогов и прибылей, позволяя точнее анализи­ровать доходы акционеров. Европейские методики финансового учета менее ориентированы на инвесторов, уделяя основное внимание соответствию законам и снижению налогов. Из-за подобных различий крупным транснациональным корпорациям бывает сложно оценивать эффективность работы своих иностран­ных отделов. Культурные различия также могут влиять на использование орга­низациями информационных технологий. Например, японские фирмы активно обмениваются факсимильными сообщениями, но не используют всех преиму­ществ, предоставляемых электронной почтой.

Языковый барьер по-прежнему представляет собой серьезную проблему. Хотя английский язык принят в качестве своеобразного стандарта делового общения,

он чаще используется среди руководства компаний, чем на средних и более низ­ких уровнях. Часто для успешного внедрения информационной системы прихо­дится создавать интерфейсы на местных языках.

Колебания курсов валют могут привести к краху отдельных проектов. Товар, который приносит прибыль в Мексике или в Японии, может быть убыточным при его продаже на других рынках. Часть подобных проблем была решена с вво­дом единой европейской валюты.

Данные отрицательные факторы необходимо учитывать при создании гло­бальных информационных систем. К примеру, компании, пытающиеся внедрять низкоприбыльные системы, обычно недооценивают предстоящие временные и финансовые затраты, а также дополнительные расходы на перемещение това­ров и информации между государствами (Levy, 1997).

Современное положение дел

Учитывая вышеизложенные преимущества глобализации, может сложиться впе­чатление, что большинство транснациональных корпораций уже создали гло­бальные информационные системы или заняты их разработкой. На самом деле это не соответствует действительности. Большинство фирм предпочитает исполь­зовать в своей деятельности концепцию обработки информации, созданную еще в 1960-х гг., ограничиваясь периодической обработкой отчетов, поступающих от зарубежных филиалов. При этом компании с трудом конкурируют с корпорация­ми, которые организовали свои информационные процессы более рациональным образом. Сегодня многие компании в срочном порядке создают технологические платформы для своих глобальных информационных систем, но не получают от этого никаких выгод, поскольку они не уделяют должного внимания вопросам

стратегии.

Оказывается, существует масса сложностей при построении подходящей для глобальных систем архитектуры. Сюда входят проектирование системы, пере­стройка организации, выбор правильной технической платформы и внедрение. Давайте рассмотрим эти проблемы более пристально.

16.2. Глобальные корпоративные информационные системы

Основных организационных аспектов, связанных с глобализацией предприятия, всего три: выбор стратегии, реорганизация бизнеса и разработка надлежащей си­стемы управления. Первые два тесно связаны между собой, поэтому мы рассмот­рим их в одном разделе.

Глобальные стратегии и организация бизнеса

Четыре глобальные стратегии формируют основную структуру предприятия. Это стратегия экспорта отечественных товаров, многонациональная, франчайзинго-вая и транснациональная стратегии. Использование каждой из этих стратегий предполагает наличие специфической организационной структуры (табл. 16.3). Чтобы упростить задачу, мы опишем три типа организационных структур: цент­рализованную (в родной стране), децентрализованную (несколько иностранных

филиалов) и согласованную, или «координированную» (все отделы участвуют в процессе управления на равных условиях).

Стратегия экспорта отечественных товаров отличается тем, что основная де­ятельность корпорации проходит в родной стране, «у себя дома». Практически все транснациональные корпорации начинали с этого. Производство, финансо­вый учет, маркетинг и сбыт, стратегическое управление, — все нацелено на опти­мизацию местных ресурсов. Продажа товаров за границей часто осуществляется через сеть агентов или дочерних компаний, но даже в этом случае зарубежный маркетинг основывается на опыте внутреннего рынка. Примером компании, ра­ботающей по подобной технологии, может служить британская фирма Caterpillar Corporation.

Многонациональная стратегия характеризуется концентрацией управления и финансового контроля за пределами центральной штаб-квартиры, а также де­централизацией процессов производства, сбыта и маркетинга, для чего использу­ются иностранные филиалы предприятий. Товары и услуги, продаваемые на внеш­них рынках, адаптируются к местным условиям. В целом организация превращается в объединение производственных и торговых предприятий, расположенных в раз­ных странах. Такой методики работы придерживаются многие финансовые служ­бы, а также такие предприятия, как General Motors, Chrysler и Intel.

Франчайзинг представляет собой смесь старых и новых методик работы. С од­ной стороны, продукт разрабатывается, финансируется и производится «дома»,

однако при этом его свойства во многом определяются иностранными сотрудни­ками (которые могут заниматься и его производством). Эту технологию исполь­зуют такие предприятия общественного питания, как McDonald's, Mrs. Fields Cookies и Kentucky Fried Chicken. Компании McDonald's удалось создать в США и за его пределами сеть предприятий быстрого питания нового типа, которая не­престанно расширяется. С другой стороны, поскольку продукт (который являет­ся скоропортящимся) должен производиться внутри страны, необходимо актив­но использовать местные производственные мощности и персонал. Как правило,

Рис. 16.2. Глобальные стратегии и конфигурации систем

плану, работы по созданию информационной системы и ее эксплуатация. С целью упрощения модели выделим четыре основных типа системной конфигурации. Централизованные системы — это информационные системы, разработка и экс­плуатация которых проходят внутри страны, на «домашней» базе. Тиражируемые системы создаются также «дома», однако эксплуатируются они на автономных предприятиях за пределами страны. При разработке децентрализованных си­стем каждый иностранный отдел компании использует свои собственные техни­ческие решения. В сетевых системах все операции интегрированы и координи­руются всеми организационными единицами.

Как показано на рис. 16.2, экспортеры отечественных товаров стараются ис­пользовать централизованные системы, в которых местный персонал разрабатыва­ет приложения для дальнейшего их использования по всему миру. Мультинациональ-ные компании действуют по-другому. Их заграничные отделения используют свои собственные системные решения, и только некоторые приложения являют­ся общими для всех филиалов фирмы (как правило, системы финансовой отчет­ности и телекоммуникационные программы). Франчайзинговые предприятия обладают самой простой системной структурой: как и продукты, которые они продают, такие фирмы в домашних условиях разрабатывают одну систему, а за­тем копируют ее во всех подразделениях по всему миру. Каждое подразделение франчайзинговой компании вне зависимости от своего местоположения исполь­зует одинаковые программные приложения. Наконец, наиболее сложной и дорого­стоящей является системная структура транснациональных корпораций: сетевые системы, используемые такими компаниями, зачастую производятся в единич­ном экземпляре и предназначены для работы в конкретном окружении. Для их функционирования необходимо наличие мощной телекоммуникационной маги­страли, совместно используемых приложений и управленческой культуры, не за­висящей от местных условий. Системы с наиболее четкой сетевой структурой чаще всего используются в финансовых службах, поскольку в таком случае одно­родность и стандартность продукта (деньги и финансовые инструменты) позво­ляют преодолевать культурные и национальные барьеры.

Реорганизация бизнеса

Что фирма должна предпринять в первую очередь, если она собирается заняться бизнесом в мировом масштабе? Структура, соответствующая новым планам ком­пании и служащая для поддержки информационных систем, должна отвечать сле­дующим принципам:

1. Организовывать добавляющие ценность процессы с учетом относительных преимуществ. Например, функции маркетинга и сбыта могут выполняться там, где они наиболее эффективны, обходятся дешево, а также приносят наилучшие результаты.

2. Создавать информационные системы для каждого уровня организации — регионального, национального и мирового. Для удовлетворения местных нужд имеет смысл использовать внутренние системы в каждой отдельной стране. Региональные системы охватывают не отдельные страны, а целые географические регионы (Европа, Азия, Америка). Транснациональные ин­формационные системы помогают связывать между собой отдельные регио­ны и координировать работу международных телекоммуникаций, а также следить за разработкой новых систем всех уровней (Roche, 1992).

3. Основывать в главной штаб-квартире отдел, ответственный за разработку глобальных информационных систем, и назначать директора информаци­онной службы (СЮ).

Многие успешные компании разрабатывали свои системные структуры со­гласно этим принципам. Успех таких компаний зависит не только от правильной организации работы, но связан также с ключевым фактором — командой менед­жеров, хорошо понимающих все достоинства и недостатки глобальных систем и уме­ющих разрабатывать подходящие стратегии.

16.3. Управление глобальными системами

В табл. 16.4 перечислены типичные управленческие проблемы, которые могут возникнуть при разработке глобальных систем. Следует отметить, что большин­ство этих проблем имеет место и при создании обычных систем «для внутреннего пользования», однако там их последствия не так критичны.

Типичный сценарий: дезорганизация в глобальном масштабе

Давайте рассмотрим стандартный сценарий. Традиционная мультинациональная компания, расположенная в США, производит потребительские товары и сбыва­ет их в Европе, планируя расширить сферу своей деятельности за счет Азии, для чего ей нужно разработать транснациональную стратегию и сопутствующие ей информационные системы. Как и в других компаниях такого типа, производ­ственные и маркетинговые процессы компании проходят в региональных и нацио­нальных центрах, разбросанных по миру, а центральное руководство находится в Соединенных Штатах. Каждый филиал и дочерняя компания разрабатывали свои собственные системы. Централизованно контролируется только система финансового управления и отчетности. Системная группа, расположенная в Со­единенных Штатах, занимается только внутренними функциями и производством. В результате получается настоящая мешанина из оборудования, программного обеспечения и телекоммуникаций. Американские и европейские системы элект­ронной почты несовместимы друг с другом. Каждое производственное предприя­тие использует различные системы планирования и управления ресурсами (или различные версии одной и той же системы), а также системы маркетинга, сбыта

и кадрового учета. Технические платформы также различны: в Европе использу­ются файловые серверы на основе UNIX и PC-совместимые компьютеры в каче­стве рабочих машин. Связь между различными подразделениями компании так­же оставляет желать лучшего из-за ее высокой стоимости и низкого качества европейских коммуникаций. В Америке для работы используются универсаль­ные вычислительные машины от IBM с подключенными к ним терминалами, при этом все они связаны в пределах страны в одну сеть.

Что вы порекомендуете высшему руководству данной компании, которое стремится выработать транснациональную стратегию и создать информацион­ную инфраструктуру, которая сможет ее поддерживать? Взвесьте все возникшие проблемы, снова внимательно изучите табл. 16.4. Иностранные филиалы будут противиться введению соглашения о пользовательских потребностях, поскольку они привыкли уделять внимание только собственным нуждам. Отделы, располо­женные в Америке, также с трудом будут воспринимать концепцию транснацио­нальной стратегии. Любого руководителя местного уровня трудно убедить в том, что он должен менять стиль работы своего предприятия для того, чтобы соответ­ствовать каким-то «мировым стандартам», особенно если это может привести к сни­жению эффективности его работы. Как-никак местное руководство в первую очередь отвечает за выполнение задач, поставленных отделу или филиалу. Нако­нец, координирование разработки проектов по всему миру в отсутствие мощной телекоммуникационной сети может оказаться нелегким делом, а местных пользо­вателей сложно будет «пересадить» на новые системы.

Стратегия: разделяй и властвуй

На рис 16.3 показаны ключевые факторы, влияющие на процесс принятия реше­ния. Во-первых, нужно учесть, что далеко не все системы поддерживают коорди­нирование своей работы на глобальной основе, только некоторые ключевые си­стемы могут функционировать в таком режиме. Ключевые системы — это системы, которые служат для поддержки критических для деятельности организации функ­ций. Многие системы могут быть частично координированы, поскольку они со­держат некоторые ключевые элементы. При использовании подобных систем со­здаются местные вариации базовой структуры. В последнюю группу входят периферийные системы, которые используются только на местном уровне.

Определение ключевых бизнес-процессов

Как определить, какие системы являются ключевыми? В первую очередь необхо­димо составить краткий список основных бизнес-процессов, описанных в гл. 1 и 2. Короче говоря, бизнес-процессы представляют собой наборы логически свя­занных задач, таких как отправка заказанных товаров потребителям или поставка новых продуктов на рынок. Каждый бизнес-процесс обычно затрагивает несколь­ко функциональных областей, включая коммуникационную, рабочую и инфор­мационную сферы.

Выделить ключевые бизнес-процессы можно с помощью анализа технологи­ческих процессов. Как потребители размещают свои заказы, что происходит с за­казом после того, как он принят и оформлен, кто следит за выполнением заказов, а также каким образом они доставляются пр месту назначения? Как ведется ра­бота с поставщиками? Имеют ли они доступ к системе планирования ресурсов?

В результате должен получиться список из максимум 10 бизнес-процессов, кото­рые абсолютно критичны для фирмы.

Далее необходимо определить, где эти процессы исполняются наилучшим об­разом. Правда ли, что заказы лучше всего выполняются в Соединенных Штатах, самый лучший контроль производства осуществляется в Германии, а кадровый учет — в Азии? Нужно выделить все функции, которые по своему исполнению выделяются на фоне остальных.

После изучения бизнес-процессов фирмы вы сможете их упорядочить (в зави­симости от важности). Здесь уже нетрудно будет определить, какие процессы яв­ляются ключевыми, какие — региональными и местными, а также как они ко­ординируются в глобальном масштабе. В то же время благодаря определению критических бизнес-процессов у вас появится определенное видение будущего компании.

Дата добавления: 2015-04-29