Можно ли обойти принцип Питера - в отношении других людей

Если вы в силу своего положения можете предлагать сотрудникам по­вышение в должности или новую должность, то должны знать о принци­пе Питера и о том, как обойти его. вам следует соотнести способности кандидата с требованиями, которые предъявляет должность, и отправной точкой в этом процессе должен стать анализ глубины необходимых навыков. Эти навыки следует классифицировать согласно компонентам наполнения аббревиатуры MATCH:

1. Управленческие (М) - организация наступления событий, ру­
ководство, пробуждение творческого подъема и мотивация со­
трудников, создание группы и сохранение духа, координирую­
щая и направляющая деятельность, обеспечение эффективного
использования ресурсов и контроль событий с целью дости­
жения необходимых результатов.

2. Аналитические (А) - критический анализ проблем и пост­
роение правильных выводов о том, что происходит и что мо­
жет произойти.

3. Технические/профессиональные (Т) - не только понимание
тонкостей своей профессии, но и знание, как эффективно ис­
пользовать знания других людей.

4. Коммуникативные (С) - умение успешно донести свою мысль.

5. Управления трудовыми ресурсами/личностные (Н) - спо­
собность убеждать, воодушевлять и мотивировать, кредитоспо­
собность, честность, преданность делу.

После того как вы составите список характеристик, оцените кандидата по каждому критерию. Получите любые возможные свидетельства о его прежнем месте работы, которые могут пролить свет на потенциальную компетентность в этих областях. Запросите информацию об успехах и неудачах и их причинах.

Такой процесс сопоставления может вскрыть любые потенциально уяз­вимые места. После этого вы можете обсудить их и решить, какая по­мощь нужна человеку - совет наставника, специальная подготовка или новый опыт.

РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙ НЕ ПО ПЛАНУ И ВОЗВРАЩЕНИЕ ИХ В НУЖНОЕ РУСЛО • 145

Внимательно следите за успехами человека в первые месяцы его работы в новой должности, вы должны стремиться к своевременному выявлению опасных тенденций с тем, чтобы успеть принять корректирующие меры.

ВОЕННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Норман Диксон полагает, что существует два основных типа военной некомпетентности. К первой группе относятся генералы Элфинстоун (пер­вая война в Афганистане), Рэглан (Крымская война), Батлер (война с бурами) и Персиваль (Сингапур). Все они принадлежали к числу нестро­гих, обходительных и миролюбивых людей, парализованных бременем принятия решений под огнем. Ко второй группе относятся такие люди, как Хейг, Жофре и ряд других генералов первой мировой войны. Им присущи гипертрофированные амбиции, которые сочетаются в них с чу­довищной нечувствительностью к страданиям других людей. Их вовсе не сковывала необходимость принимать решения; напротив, они были активны, но активны по-особенному, с позиций своего тщеславия, позво­ляя себе отступать от принятых норм, вести грязные игры и использо­вать бесчестные методы. Аластаир Мант в своей книге "Руководители, которых мы заслуживаем" (Leaders We Deserve) приводит пример катастрофических результатов крымской войны, когда некомпетентный лидер из первой группы (Рэглан) имел власть над представителем вто­рой группы (граф Кардиганский, который, по мнению одного из его со­временников, обладал "лошадиными мозгами").

Вот как перечислены элементы военной некомпетентности у Нормана Диксона:

• Серьезное расточительство человеческих ресурсов.

• Основополагающий консерватизм и верность изжившим себя
традициям или стремление придерживаться прошлых успехов.

• Тенденция отвергать или игнорировать неприятную информа­
цию или информацию, которая противоречит предубеждениям
(например, подпевалы компании).

• Тенденция недооценивать противника.

• Нерешительность и тенденция отречься от роли человека, ко­
торый принимает решения.

• Упрямое настаивание на данной задаче, несмотря на наличие
сильных доказательств в пользу противного.

• Неспособность использовать сложившуюся ситуацию и тен­
денция "действовать осмотрительно".

• Неспособность провести точную разведку.

• Склонность к лобовой атаке, зачастую мимо самых сильных
точек противника (для сравнения - массированное перенасы­
щение прибыльных в прошлом рынков).

• Вера в грубую силу, а не в мудрые приемы.

146 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

• Неспособность использовать фактор неожиданности или об­
манный маневр.

• Неоправданная готовность искать "козлов отпущения".

• Замалчивание или искажение новостей с линии фронта, что обычно
считается необходимым для сохранения духа или безопасности.

• Вера в мистические силы - фатум, невезение и так далее.

Примеры проявления всех этих элементов можно найти в действиях или бездействии руководителей и менеджеров из мира бизнеса:

1. Расточительство человеческих ресурсов. Большинство пред­
приятий и офисов укомплектованы чрезмерным количеством
работников; превышение составляет 10 процентов и более.

2. Консерватизм. "Так всегда получалось". Мы держим лидер­
ство на рынке вот уже 20 лет, зачем же менять?

3. Нежелание принимать неприятную информацию. "Что вы
сказали об уменьшении доли нашей компании в обороте рын­
ка? Я не верю этому; эти письменные обзоры, оторванные от
реальности, никогда не бывают точными".

4. Недооценка противника. "Что такое? Фирма "Блоггз и Ко"
выпустила на рынок новый продукт того же типа, что и у нас?
Бросьте. Это ерунда. Им не удалось бы держать и малюсень­
кий прилавок".

5. Нерешительность. "Необходимо еще немного подумать над
этим". "Мне необходимо больше информации". "Иногда мне
кажется, что если бы вы относили проблемы такого уровня к
категории "повышенной сложности" в очереди заданий на вы­
полнение, они бы отсеивались". "Мне кажется, что у нас есть
несколько альтернативных путей (sic). Давайте соберем со­
брание на следующей неделе или когда-нибудь еще и рассмот­
рим все за и против". "Это такой вопрос, который решает со­
вет директоров".

6. Упрямое настаивание. "Не забивайте мне голову фактами".
"Это должно быть сделано так".

7. Неспособность использовать ситуацию. "Хорошо, вы счита­
ете, что мы превысим бюджет, выпустив новый продукт, и вы
хотите ускорить программу. Но давайте не будем слишком
волноваться, мы не должны чрезмерно перенапрягаться".

8. Неспособность провести разведку. "Я не верю в рыночные
исследования".

9. Предрасположенность к лобовым атакам. "У компании
"Блоггз" отлично идут всякие "штучки". Да, я признаю, что мы
ничего не знаем о "штучках", но мы можем быстро узнать о
них. Давайте побыстрее войдем в этот бизнес и сгоним их с
их насиженного местечка".

РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙ НЕ ПО ПЛАНУ И ВОЗВРАЩЕНИЕ ИХ В НУЖНОЕ РУСЛО • 147

Вера в грубую силу. "Передайте профсоюзу, что они могут либо согласиться на 5 процентов, либо заняться чем-то другим... Что там насчет соглашения о производительности? Я не верю в недоразумения. Или прямое предложение - или ничего... Они начнут забастовку? Не верю я этому, во всяком случае, не тогда, когда уровень безработицы здесь перевалил за 15 процентов".

11. Неспособность использовать фактор неожиданности. "Мне не
нравится заводить всякие игры. Давайте заниматься этим шоу...
Вы считаете, что начало удалось бы нам лучше, если бы мы дер­
жали конкурентов в неведении? Забудьте, мы наголову выше их!"

12. Поиск "козлов отпущения". "Мы не виноваты, это все ва­
лютный курс". "Это хххх правительство все испортило!" "По­
чему меня окружают такие некомпетентные болваны?"

13. Утаивание новостей. "Не рассказывайте им, как хорошо у
нас идут дела. Они лишь будут требовать больше денег".

14. Вера в мистические силы. "Я просто спинным мозгом чув­
ствую, что мы должны поступить так".

ПОЧЕМУ СИТУАЦИЯ РАЗВИВАЕТСЯ НЕ ТАК, КАК НАДО. РЕЗЮМЕ

Основными причинами неправильного развития событий являются:

неспособность извлечь уроки из собственных ошибок; банальная некомпетентность вследствие неоправданно высо­кого повышения в должности; неудачный выбор, неподходящая подготовка; чрезмерная уверенность; недостаточная уверенность; неосмотрительность; леность; отсутствие дальновидности.

КАКИЕ МЕРЫ МОЖНО ПРИНЯТЬ?

НЕСПОСОБНОСТЬ ИЗВЛЕЧЬ УРОКИ ИЗ СОБСТВЕННЫХ ОШИБОК

Вспомните закон Мерфи, который гласит, что если что-нибудь может пой­ти не так, то обязательно именно так и случится. Ошибки случаются. Но непростительно повторять одну и ту же ошибку дважды. Вы учитесь на собственных ошибках, анализируя, что вышло не так, - без всяких оправ­даний и отговорок, - и делая для себя пометки, что следует, а чего не следует делать в другой раз.

148 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Это то, что вы должны свести к минимуму в своих подчиненных за счет неустанной работы по совершенствованию отбора и стандартов работы и за счет обучения и подготовки, направленных на исправление выявлен­ных недостатков.

Если вы сомневаетесь в собственных способностях, проанализируйте свои достоинства и недостатки и используйте любую возможность пройти допол­нительную подготовку и получить консультацию у людей, которым вы дове­ряете. Если даже это не поможет, вовремя откажитесь от мероприятия.

НЕУДАЧНЫЙ ВЫБОР, НЕПОДХОДЯЩАЯ ПОДГОТОВКА

Если вы выберете на должность неподходящего человека, он не сможет полностью выполнять все, что требуется по должности, и будет совершать ошибки. Вы должны позаботиться о том, чтобы точно определить, чего вы хотите в плане опыта, квалификации, знаний, навыков и личных качеств, и о том, что вас не устроит второй сорт. Проведение собеседований необходимо планировать методично, чтобы выяснить, что может предложить кандидат по каждому пункту вашего списка характеристик. С помощью зондирующих вопросов выясните наверняка, располагает ли кандидат необходимым опы­том в достаточном объеме. Попросите его подробно рассказать о своих достижениях. Убедитесь, что у кандидата есть непрерывный трудовой стаж без записей о несоответствии должности или таинственных перерывов в трудовой деятельности. Проверьте по телефону у его работодателя или быв­шего работодателя, правду ли сказал вам кандидат о своей должности, стаже работы и, в соответствующих случаях, о причине увольнения.

Если вы не смогли организовать надлежащего ознакомительного обу­чения или правильно провести работу по определению и удовлетворе­нию потребностей человека в обучении, не удивляйтесь, если он не будет соответствовать должности. Рекомендации о методах развития сотрудни­ков приведены в главе 18.

ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ

Эта проблема труднее всего поддается искоренению. В Королевских военно-воздушных силах часто говорят, что летчики, более других предрасположен­ные к аварийным полетам, это чрезмерно уверенные в себе люди. Вам надо быть уверенным в себе и в собственных сотрудниках. Как контролировать это чувство уверенности, чтобы оно не приобрело гипертрофированных форм? Необходимо время, чтобы понять или показать другим, что неправиль­ные суждения возникают потому, что вы настолько уверены во всех от­ветах, что даже не пытаетесь предсказать или принять меры на случай неожиданного поворота событий. Чрезмерно уверенные в себе люди, как правило, имеют узкий кругозор - они прекрасно видят то, что в конце туннеля, но решительно не обращают внимания на то, что происходит по

РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙ НЕ ПО ПЛАНУ И ВОЗВРАЩЕНИЕ ИХ В НУЖНОЕ РУСЛО • 149

сторонам или внизу. А если они видят свет в конце туннеля, они могут не понять, что это свет приближающегося поезда.

НЕДОСТАТОЧНАЯ УВЕРЕННОСТЬ

Эту проблему можно преодолеть, если человек в общем и целом компе­тентен. Люди, которым недостает уверенности в себе, зачастую нужда­ются в помощи кого-нибудь, кто сможет подчеркнуть достижения и обо­дрить их к повторению успехов снова и снова. В этом деле могут по­мочь и наставники, и хорошо обдуманная политика постоянного расшире­ния круга обязанностей с тем, чтобы люди не столкнулись неожиданно с обескураживающим скачком в уровне работы, который им предстоит совершить. Для начала поручите им задания для не очень уверенных в себе людей, которые им вполне по плечу, и постоянно поднимайте планку требований, но лишь до достижимого уровня.

НЕОСМОТРИТЕЛЬНОСТЬ

Это универсальная проблема. Это может случиться из-за чрезмерной уверен­ности, но все мы совершаем ошибки под давлением обстоятельств или пото­му, что считаем задачу более легкой, чем она есть на самом деле. К сожале­нию, сравнительно мелкие ошибки могут запятнать или даже погубить репута­цию. Если вы представите на рассмотрение правления отчет с кричащей ошиб­кой в арифметических действиях, может пострадать достоверность всего от­чета, даже если ошибка, хотя и очевидная, была несущественной. Ни в коем случае не передавайте отчет или не отправляйте важное письмо, не проверив каждую цифру и каждый факт хотя бы один раз. Если есть возможность, попросите кого-нибудь еще сделать то же самое.

ЛЕНОСТЬ

Ни один человек никогда не признается в своей лености. Но ленивые люди таки есть, либо потому что они бездеятельны от природы, либо потому что были лишены необходимого руководства и не имели четко выписанной роли в организации. Если один из ваших сотрудников ле­нив, скажите свое веское слово. Этого допускать нельзя.

ОТСУТСТВИЕ ДАЛЬНОВИДНОСТИ

Это распространенная причина ошибок. Одна из ваших главных обязанно­стей, как менеджера, состоит в том, чтобы продумать ситуацию на буду­щее. Вы должны попытаться предугадать все возможные случайности и составить соответственно план действий на случай непредвиденных обсто­ятельств. Вам не удастся правильно предусмотреть все и на все случаи жизни, и иногда вы будете попадать в ситуации управления кризисами. Но вы хотя бы будете лучше подготовлены к ним, если продумаете неко­торые возможные случайности, даже если не сможете предвидеть все.

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Дата добавления: 2015-04-29