Вопросы для обсуждения. 1. В контексте постоянных усилий, требующихся для создания лу­жайки «мирового класса» и бизнеса «мирового класса»

1. В контексте постоянных усилий, требующихся для создания лу­жайки «мирового класса» и бизнеса «мирового класса», проведите сравнение событий, о которых рассказывается в этой истории, с ситуацией, которая возможна при реализации на практике кон­цепции всеобщего качества.

2. Переведите проблемы, описанные в этом кейсе, на язык бизнеса. Какие барьеры препятствуют достижению всеобщего качества?

Задание 29. Westerfield Construction

Компания Westerfield Construction наняла нового менеджера по каче­ству Келли Детерс (Kelly Deters), чтобы интегрировать систему каче­ства в повседневные операции бизнеса. Одним из первых проектов Келли стало руководство разработкой и внедрением жизненного цик­ла обслуживания заказчиков (customer service life cycle, CSLC), вклю­чающего идентификацию, анализ, привлечение, управление, обмен данными и оценку всех контактных точек между компанией и ее за­казчиками, дополняемыми мощным механизмом обратной связи

Детерс начала с оценивания готовности организации заниматься изменениями. Она установила, что команда руководителей может вдох­новлять остальной персонал и служить образцом, потому что в ней были сильные и эффективные лидеры. В компании был создан кру­жок качества, в состав которого входили менеджеры высшего и сред­него звена. Целями этой структуры был анализ вопросов, связанных с качеством, и личное участие членов кружка в реализации ряда ини­циатив по изменению. Коммуникации среди членов команды, менед­жеров среднего звена и сотрудников существенно улучшились, в ос­новном благодаря появлению частых открытых форумов, созданных по инициативе главного исполнительного директора. Детерс пришла в выводу, что стратегия компании работает на поддержку ее миссии и видения и что структура организации способствует изменениям, про­водимым в компании. Эти факторы указывали на благоприятную среду для изменений и заставили Детерс поверить, что она сможет успешно внедрить свою программу.

Поскольку это была межфункциональная программа, она затра­гивала почти каждую часть организации, включая и те, сотрудники которых не понимали, какова их зависимость от других подразделе­ний компании. Детерс сформировала межфункциональную команду из сотрудников, чтобы пересмотреть бизнес-план и потребительские стратегии, чтобы обеспечить общие условия деятельности и добиться полного согласования видения и стратегии компании. Она пригласи­ла консультанта, чтобы он провел занятия с членами команды и на­учил их пользоваться семью инструментами управления и планирова­ния. Команде были выделены ресурсы для проведения бенчмаркинга в других организациях, где уже пользуются этой программой. В целом руководство компании предоставило команде достаточно средств, вре­мени и других ресурсов, нужных ей для решения поставленных перед ней задач. Команда жизненного цикла применяла и необходимые инструменты. Так, для разработки плана действий они разработали показатели, позволяющие отслеживать эффективность работы про­граммы и направлять постоянное совершенствование. Детерс решила разделить общий процесс реализации на этапы: два функциональных участка, на которых были хорошие и уже сложившиеся взаимоотно­шения с заказчиками, оценивание и управление проектами. Программа работала в течение шести месяцев, и усилия команды были вознаг­раждены: каждый член команды получил дополнительный оплачи­ваемый свободный день, а в информационном бюллетене компа­нии появились статьи о хорошем обслуживании заказчиков, степе­ни их удовлетворения и достижениях команды жизненного цикла. Старшему менеджеру поручили управлять новым процессом, и до того как команду расформировали, усвоенные ею уроки были задокумен­тированы, чтобы ими можно было воспользоваться при выполнении будущих проектов.

Дата добавления: 2015-04-29