Вопросы для обсуждения. 1. Какие уроки, по вашему мнению, компания усвоила в результате трансформации своей лидерской системы и перехода к командной работе?

1. Какие уроки, по вашему мнению, компания усвоила в результате трансформации своей лидерской системы и перехода к командной работе?

2. Какие условия, по вашему мнению, необходимы для того, чтобы управленческие команды стали настоящими командами, а не про­сто группами независимых функциональных менеджеров, которые взаимодействуют друг с другом?

3. С какими проблемами, скорее всего, сталкиваются лидерские ко­манды?

Задание 25. Ситуационное лидерство на практике

Крупный производитель фармацевтической продукции был высоко мотивирован проблемами, связанными с качеством. На его пред­приятиях была внедрена система качества, соответствующая ISO 9000, чтобы удовлетворять не только требованиям Управления по контро­лю за пищевыми продуктами и лекарственными препаратами США (FDA), но и добиваться удовлетворения требований заказчиков. Когда на производственных предприятиях организации был проведен внут­ренний аудит, стало ясно, что некоторые из них способны спра­виться с новыми проблемами, в то время как другие продолжают испытывать трудности и с качеством, и с вопросами производства, которые регулируются законами. Этот факт в явном виде был отра­жен в отчете по результатам внутреннего аудита и в отчетах инс­пекторов FDA.

В большинстве случаев производственные предприятия исполь­зовали общие ресурсы и действовали в аналогичных условиях. Ко всем участникам было предъявлено требование: добиться удовлет­ворения ожиданий по качеству, используя для этого один и тот же механизм. Все понимали, какими будут последствия в случае несо­ответствия, то есть под угрозу ставился отзыв лицензии на произ­водство, если проверяющие обнаружат отклонения от заданных норм. Возник вопрос: почему некоторые предприятия в процессе проекти­рования смогли успешно учесть требования системы качества и внедрить их, в то время как другим этого не удалось ни в прошлом, ни даже сейчас?

Хотя многие параметры предприятий были аналогичны, они су­щественно отличались по показателям лидерства, так как каждым предприятием руководил свой главный исполнительный директор. Как лидер своего предприятия этот человек отвечает за успешное внедре­ние системы качества. Кроме того, предприятия отличаются персона­лом, которым руководит главный исполнительный директор. Важны и взаимоотношения между лидером и членами организации, так как они во многом определяют способности предприятия внедрить эф­фективную систему качества. Это понятно, поскольку эффективность можно рассматривать как обобщенный показатель того, насколько успешно предприятие соответствует регулирующим положениям FDA и собственным стандартам качества.

Оба предприятия имели похожую культуру, которую, может быть, лучше всего описать как консервативную, отражающую высокий уро­вень сохраняемости при реагировании на внешние условия, но де­монстрирующую внутреннюю организационную спаянность. Лидер предприятия А принял стратегию комбинации структурированной деятельности в объеме от умеренного до высокого и стимулирующих воздействий, варьирующихся от активных до умеренных. Главный исполнительный директор предприятия В комбинировал структури­рованную деятельность в объеме от умеренного до низкого и стиму­лирующие воздействия от умеренных до активных.

Дата добавления: 2015-04-29