Отличительные признаки юности бизнес-анализа

Крупный план 5.1

Большинство организаций сегодня находится на «юношеском» этапе развития бизнес-анализа Вспомните свою юность: почти наверняка это было время болезненного возбуждения, наполненное изменениями, переходами и неожиданностями. Все это верно и для компаний, которые достигают юности в плане развития бизнес-анализа. Каждый шаг вперед — предварительный, и на пути больше препятствий и задержек, нежели побед. Залог успешного прохождения этого напряженного периода — непрерывная сосредоточенность на будущем и на тех выгодах, которые ожидают тех. кто пока постепенно, но упорно преодолевает этап за этапом. Существует несколько признаков, которые показывают, что ваша организация находится в середине этапа юности бизнес-анализа, а именно:

• команда бизнес-аналитиков непрерывно переходит из одного кризиса в другой;

• менеджерам программы развития бизнес-анализа непрерывно приходится кому-то объяснять, почему бюджет бизнес-анализа нельзя сокращать.

• использование среды бизнес-анализа достигло максимума через несколько месяцев после ее развертывания и затем непрерывно уменьшается:

• менеджеру бизнес-анализа приходится непрерывно убеждать руководителей и бизнес-пользователей в высокой ценности бизнес-аналитической среды:

• число табличных витрин, независимых витрин данных и других объектов для хранения данных, содержащих избыточные данные, вместо того чтобы уменьшаться, продолжает увеличиваться:

• при создании заказных отчетов пользователи по-прежнему обращаются за помощью в ИТ-отдел, хотя организация недавно приобрела бизнес-аналитический инструмент «самообслуживания».

• руководители по-прежнему считают бизнес-анализ инструментом, а не стратегическим информационным ресурсом, позволяющим вести организацию в правильном направлении.

Пока среда бизнес-анализа пребывает в юношеском возрасте, управление ею проходит болезненно. Возможно, единственная успокаивающая мысль — то. что большинство компаний тоже испытывает те же самые трудности роста. Подобно вашей организации, они тратят больше времени на устранение уже возникших проблем, нежели на их заблаговременную профилактику, и больше сил на «тушение пожаров», нежели на увеличение стоимости своего бизнеса в долгосрочном плане. Короче говоря, большинство организаций застряло в «Воронке» на полпути между юностью и взрослой жизнью.

Модель развития бизнес-анализа определяет каждый этап, исходя из множества характеристик, таких как рамки деятельности, аналитическая структура, отношение руководителей, типы аналитических операций, особенности управления и финансирования, технологические платформы, управление изменениями и административное управление (концепции заимствованы из модели зрелости процессов разработки программного обеспечения (Capability Maturity Model) Института программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI). В этой книге мы подробно рассмотрим лишь некоторые из этих характеристик.

Организации развиваются с разной скоростью, по-разному проходят через эти шесть этапов и в одно и то же время могут демонстрировать признаки, характерные для разных этапов. Поэтому не следует ожидать, что ваше предприятие будет четко и точно переходить от одного этапа к другому.

Хотя теоретически тот или иной этап можно пропустить, не стоит поступать так на практике. Организация должна критически изучить опыт, приобретенный на очередном этапе, прежде чем переходить к следующему. Организации, вынужденные торопиться и пропускать этапы, в дальнейшем обычно сталкиваются с проблемами, способными в конечном счете загубить проект. Чтобы все же достичь успеха, пропуская этапы, организация должна иметь сильное руководство, значительное финансирование и специалистов, обладающих достаточным опытом для успешного завершения проекта.

Все же более вероятно, что при пропуске этапов организация будет переживать регресс и соскальзывать назад в этом эволюционном цикле. Причины этого часто неподконтрольны команде, реализующей проект: это могут быть слияния и приобретения компаний, смена высшего руководства, изменение экономических условий и/или условий конкуренции, новые законы и правила. Тогда приходится откладывать планы в сторону и решать новые, только что возникшие проблемы. Поэтому многие специалисты по бизнес-анализу часто ощущают себя так, как, наверное, ощущал себя Сизиф — персонаж древнегреческого мифа, осужденный вечно закатывать на гору в Гадесе огромный камень, который, оказавшись на вершине, тут же скатывался обратно вниз.

Дата добавления: 2015-04-29