Общая картина

РЕЗЮМЕ

ЛИСТ ОЦЕНКИ ГОТОВНОСТИ

Используя вышеуказанные критерии, организация может оценить свою общую готовность к развертыванию панели индикаторов или идентифицировать лучшую бизнес-единицу или группу, с которой можно начать этот процесс. На рис. 4.11 представлен пример адаптации инструмента оценки готовности, предложенного Нивеном, к оценке проекта развертывания панели индикаторов в пределах бизнес-единицы крупной компании.

Чтобы использовать этот инструмент, необходимо приписать каждому критерию весовой процент, исходя из его важности для вашей организации. В сумме эти весовые значения должны составлять 100%. Затем нужно провести оценку данной организации (или группы в ее составе) в баллах от до 10 — в зависимости от степени ее соответствия каждому из критериев, атем, чтобы определить итоговый балл для каждого критерия, нужно умно-пъ первичное значение в баллах на весовой коэффициент. Чтобы получить сдую оценку, нужно сложить все итоговые баллы для всех критериев. Поскольку максимальное число итоговых баллов, которые можно получить, то десяти, организация или группа с числом итоговых баллов от семи до десяти является хорошим кандидатом на развертывание панели индикаторе. Для организации или группы с числом итоговых баллов от четырех до тести это представляет существенный риск, а организациям и группам, габравшим менее четырех итоговых баллов, не следует пытаться развернуть юдобный проект.

Десять описанных выше критериев обеспечивают прекрасный способ оценить готовность группы или отдела организации к развертыванию панели индикаторов.

Не все компании готовы к развертыванию панелей индикаторов. Для этого организации необходимо иметь сильное руководство, рецептивную культуру и развитую техническую среду.

Вы сами можете оценить готовность своей организации к развертыванию панели индикаторов, ответив на следующие вопросы:

• имеет ли ваша организация ясную и последовательную стратегию с четко определенными целями, ориентирами и метриками?

• есть ли среди высших руководителей организации активный сторонник данного проекта и согласен ли он тратить время и силы на его пропаганду и курирование?

• действительно ли эта система явно нужна вашей организации? Много ли она теряет, не имея возможности отслеживать и измерять эффективность своей работы?

• насколько активно поддерживают проект менеджеры среднего уровня? Не будет ли широкое распространение информации об эффективности работы угрожать их положению и власти?

• достаточно ли масштабна и разнообразна работа пилотного подразделения, чтобы после развертывания в нем панели индикаторов этот процесс мог распространяться дальше, на другие подразделения организации?

• имеет ли пилотное подразделение специалистов по бизнесу и технических специалистов, обладающих знаниями, опытом и навыками, необходимыми для успешной реализации данного проекта?

• существует ли в пилотном подразделении необходимая культура измерений? Принимаются ли решения на основе фактов (а не только интуиции)?

• насколько согласована работа команды специалистов по бизнесу и команды технических специалистов? Хорошие ли у них рабочие отношения и доверяют ли они друг другу?

• существуют ли и доступны ли данные, необходимые для исчисления показателей? Насколько они чистые, годные и полные?

• имеет ли пилотное подразделение достаточно развитую техническую инфраструктуру, которая могла бы генерировать необходимые данные и представлять их пользователям в формате, удобном для мониторинга и анализа?

Эти десять вопросов могут помочь руководителям определить, в каком из подразделений лучше всего развернуть панель индикаторов в первую очередь, а также лучше понять риски, угрожающие проекту, и препятствия, которые им придется преодолевать.

ПРИМЕЧАНИЕ_________________________________________________________

1. James С. Collins and Jerry I. Porras, «Building Your Company's Vision», Harvard Business Review, September-October 65-77 (1996), цит. no Paul Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc., 2002), p. 74.

Глава 5

Оценка

технической

готовности

____________________________________________

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-АНАЛИЗА

В предыдущей главе мы обсудили десять критериев для оценки организационной готовности компании к развертыванию панели индикаторов. В этой главе мы сосредоточим внимание на оценке технической готовности организации. Без сильной технической базы — особенно в части бизнес-анализа (BI) — большинство панелей индикаторов долго не продержится. Они просто сгинут из-за своей несовместимости с громоздкими и дорогостоящими процессами сбора данных, обилием неточных и ненадежных данных, низкой эффективностью работы и устаревшими функциями.

Как и организационная готовность, техническая готовность не возникает одномоментно. Развитая и надежная инфраструктура бизнес-анализа, навыки и таланты, необходимые для обслуживания действенной системы управления эффективностью, — все это формируется годами. И в последние несколько лет многие организации, инициировавшие у себя программы развертывания панелей индикаторов, пережили разочарование, потому что не смогли автоматизировать это решение или наполнить его метрики годными и точными данными.

Я разработал модель развития бизнес-анализа (BI Maturity Model), которая может помочь организациям оценить зрелость своих инфраструктур бизнес-анализа и, с учетом полученной оценки, свою готовность к развертыванию и эксплуатации системы управления эффективностью. Эта шести-этапная модель указывает путь, который проходит большинство организаций в процессе превращения среды бизнес-анализа из малоценной совокупности операций в центрах затрат в совокупность высокоценных стратегических функций, позволяющих расширить обслуживаемую долю рынка. Она представляет организациям общую схему, позволяющую определить нынешнее состояние организации, состояние, в которое она должна перейти, и механизмы перехода из одного состояния в другое.

Если исходить из этой модели, панели индикаторов безусловно имеет смысл разворачивать лишь тем организациям, которые достигли этапа 4, 5 или 6. При таком уровне зрелости организация может быстро развернуть панель индикаторов, не делая существенных инвестиций в создание или изменение архитектуры среды бизнес-анализа. Находясь на этапе 5, организация готова к созданию каскада стратегических панелей индикаторов в масштабах всего предприятия и привязке их (по крайней мере, логической) к операционным и тактическим панелям индикаторов. Короче говоря, для успешного развертывания панели индикаторов организация должна достигнуть определенного уровня зрелости в отношении бизнес-анализа.

ШЕСТЬ ЭТАПОВ

Модель развития бизнес-анализа включает в себя шесть этапов: перинатальный, младенческий, детский, юношеский, взрослый и зрелый («этап мудрости»). По мере прохождения организации через эти последовательные стадии, стоимость ее бизнеса увеличивается, потому что данные в ней становятся все более консолидированными и логически интегрированными, а число аналитических структур при этом сокращается.

Кривая распределения, соответствующая модели развития бизнес-анализа, имеет форму колокола; это говорит о том, что сегодня большинство организаций находится на этапах 3 или 4. Лишь немногие организации застряли на первых двух этапах или, наоборот, достигли этапов 5 или 6, сформировав у себя достаточно зрелые инфраструктуры бизнес-анализа. И поскольку бизнес-анализ — как самостоятельная дисциплина — появился в начале 1990-х гг., неудивительно, что по прошествии десяти с лишним лет большинство организаций достигло этапа «юности бизнес-анализа» и прилагает все усилия для его дальнейшего развития (см. «Крупный план» 5.1).

Дата добавления: 2015-04-29