И специалистами по информационным технологиям

СОГЛАСИЕ МЕЖДУ СПЕЦИАЛИСТАМИ ПО БИЗНЕСУ

КУЛЬТУРА ИЗМЕРЕНИЙ

Вопрос в том, сформировалась ли уже в данном бизнесе культура управления с использованием количественных оценок работы. Если нет, то даже самого сильного желания может оказаться недостаточно, чтобы преодолеть инерцию. Если уж совсем по минимуму: сравниваются ли у вас реальные результаты с планами или прогнозами? Делают ли это отдельные сотрудники и группы, ответственные за эффективность работы? Составляются ли у вас отчеты об индивидуальной эффективности с использованием объективных данных?

Аналогично, чтобы принимать решения, организации необходимо иметь некую историю использования информации и данных. Если она полагается прежде всего на интуицию, ей будет трудно добиться успеха (см. рис 4.6).

«Раньше наша компания обычно принимала интуитивные решения, — говорит директор крупной американской производственной компании по информации и бизнес-анализу, — но теперь наши руководители пришли к заключению, что решения, принятые на основе фактов, обеспечивают нам конкурентные преимущества. Теперь они спрашивают: "Где данные, на которых основано это решение?" и ожидают, что при совершении сделок продавцы будут опираться на информацию, а не только на прочные связи с клиентами. И это работает!»

Лучше всего панели индикаторов проявляют себя в рамках корпоративной культуры, побуждающей пользователей к коллективному использованию информации. Они не могут хорошо работать там, где руководители жестко контролируют информацию, изолируя себя от всей остальной компании, или там, где менеджеры используют информацию в качестве политического оружия, чтобы защитить свою сферу влияния, или там, где пользователей наказывают за обмен информацией с коллегами. Напротив, для организаций, сотрудники которых обмениваются между собой информацией «совершенно открыто», вероятность успеха в пять раз выше, чем у тех организаций, сотрудники которых не делают этого (17% против 3%). Если в организации не практикуется обмен информацией между сотрудниками, вероятность сопротивления реализации подобных проектов для нее в пять раз выше (23% против 4%) (см. рис. 4.7).

Степень готовности организации к развертыванию панели индикаторов во многом определяется также наличием согласия между специалистами по бизнесу и специалистами по информационным технологиям. Это связано с тем, что панели индикаторов — это адаптивные системы, которые непрерывно изменяются по мере изменения бизнеса. Поэтому залогом успешной работы панели индикаторов является активное и непрерывное взаимодействие между бизнес-пользователями и технической командой: это необходимо для определения новых (и корректировки старых) требований, показателей и целевых значений. Если отношения между бизнес-пользователями и технической группой напряженные, если они смотрят друг на друга с недоверием и сарказмом, то шансы на успех проекта развертывания панели индикаторов минимальны. Подробнее об отношениях между бизнесом и ИТ-специалистами мы поговорим в главе 14.

Как и в случае с инициаторами и спонсорами, здесь нет середины. Для «прекрасно согласованных» команд вероятность успеха почти в пять раз выше, тогда как «достаточно согласованные» команды тратят на преодоление различного рода сопротивления ЦЕЛЫХ 46% времени. Поэтому один из залогов успеха — это достижение полного согласия между специалистами по бизнесу и специалистами по информационным технологиям (см. рис. 4.8).

Так как же выглядит «прекрасно согласованная» команда? Прежде всего, она имеет активного инициатора или спонсора из числа представителей бизнеса. Во-вторых, эта команда — единый коллектив, а не две или более несоизмеримых группы с различными лидерами, целями и культурами. «Мы сидим рядом с коммерсантами и отчитываемся перед одними и теми же начальниками, — говорит старший менеджер по технологиям, который участвует в управлении группой бизнес-анализа в телекоммуникационной компании. — Единственное различие в том, что мы специализируемся на данных, а они на бизнес-процессах».

Дата добавления: 2015-04-29