Организационные формы децентрализации и ее объективные границы

управления необязательно должна носить формально зафиксированный, структурный характер. В рамках одной организации высокая степень децентрализации может достигаться за счет делегирования полномочий, т. е. предоставления руководителем своих установленных структурой прав в принятии решений какому-либо подчиненному. В этом случае ответственность за качество решений, принятых подчиненным, ложится на руководителя, который в любой момент может своей властью лишить подчиненного предоставленных ему прав. При неформальной децентрализации координация лишь отчасти обеспечивается за счет контроля.

Степень децентрализации управления формы ее осуществления, как уже отмечалось, зависят во многом от форм и методов координации управленческой деят-ти руководителей. На выбор же методов коорди-нации оказывают влияние такие факторы, как состав управленческих кадров, уровень их подготовленности, традиции личностных взаимоотношений в организации, личность ее руководителя и т. п. Ясно, что значимость каждого из названных факторов в различных организациях будет различной. Поэтому вряд ли могут оказаться плодотворными попытки предложить и тем более централизованно регламентировать структуру управления без учета индивидуальных особенностей организаций и их руководящего персонала.

41. Принятие решений в условиях неопределенности. Критерии – Вальда, Сэвиджа, Гурвица и «недостаточного» основания.

Принятие решений в условиях неопределенности. Критерии – Вальда, Сэвиджа, Гурвица и «недостаточного» основания.

Неопределенность – понятие, характеризующее ситуацию выбора (отбора) элемента или подмножества из множества. В силу этого они неразрывно связаны с управлением. Любое решение, принимаемое в управлении, есть ни что иное, как акт снятия неопределенности и, следовательно, акт генезиса информации.

Критерии Вальда: мы находим наихудший вариант возможных результатов и выбирается такая стратегия, которая приводит к наилучшему из наихудших результатов. Т.е. либо к минимуму из возможных потерь, либо к максимуму из минимальных эффектов. Критерии Сэвиджа (“минимаксного сожаления”). Сначала строится матрица “сожаления”, в которой оценивается потери от возможных последствий.

Критерии Гурвица: рекомендуется использовать при выборе промежуточных результатов между наилучшим и наихудшим результатом.

“Критерий недостаточного основания” является частным случаем критерия " Байеса-Лапласа. Он используется, когда у лица, принимающего решение, нет оснований предполагать, что одни состояния объективных условий более вероятны, чем другие.

Найдем оптимальную стратегию в рассмотренном выше примере с данным критерием. Имеем

S1ср= 1/2 * 6,5 + 1/2* 9,5 =8

S2ср= 1/2 * 9,0 + 1/2* 7,5 =8,25

S3ср= 1/2 * 6,0 + 1/2* 11,0 =8,5

Оптимальной является стратегия S3.

Дата добавления: 2015-04-24