Интервью

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы наблюдения за поведением

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.[27]

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Метод «360 градусов»Метод 360 градусов - это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.

Метод тестирования. Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Результат: психологический портрет [15, стр. 285].

Метод деловых игр. Проведение организационно – деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Результат: отчет об игре, оценки игроков и их ролей [15, стр. 285].

Ассессмент - центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Ранжирование. Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест во группе). Результат: ранжированный список работников (кандидатов). [15, стр. 285].Ранжирование позволяет оценить человеческие ресурсы компании. А, следовательно, руководитель может определить, какие задачи компания в целом (или отдельное подразделение) может в перспективе решать, а какие – не может.

Аттестация персонала – один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

25. Оценочные критерии эффективности управления персоналом.

26. Профессиональная надежность персонала: понятие, методы оценки.

Надежность является одной из важных составляющих профессиональной пригодности сотрудников как государственных, так и негосударственных организаций. Степень надежности зависит от разных причин и может меняться у людей в связи с изменением условий, возникновением нестандартных и особенно экстремальных (чрезвычайных), кризисных ситуаций. В этих ситуациях весьма вероятно проявление ненадежности у тех людей, которые не считают себя обязанными по отношению к моральным требованиям или же обладают некоторыми личностными недостатками.

I. Психологические факторы низкой надежности персонала

Ненадежность, то есть моральная уязвимость человека, может определяться различными факторами и причинами.

К их числу можно отнести следующие:

1. Пренебрежение и даже презрение по отношению к общепринятым моральным нормам. Человек считает для себя не обязательным следовать общепринятым нормам (не красть, не обманывать, не причинять зла людям, с которыми он вместе живет и работает); он относится к ним с пренебрежением и цинизмом. Такой работник не будет испытывать угрызений совести от того, что подводит или предает коллег, организацию, в которой трудится.

2. Индивидуалистическая направленность личности, неумение и нежелание работать в единой команде, устойчивое стремление противопоставить себя коллегам, отсутствие корпоративных чувств, привязанности к месту работы и коллективу.

3. Завышенная самооценка, не соответствующая реальным возможностям человека, вера в собственную непогрешимость, непомерное тщеславие, неудовлетворенные амбиции, завистливость. Существенную роль при этом может играть неудовлетворенность карьерой, противоречие между высокими притязаниями и реальным продвижением по службе.

4. Черты характера, обусловленные психопатией и характеризующиеся мстительностью, злопамятностью, повышенной обидчивостью. Такие люди долго не могут освободиться от своих негативных переживаний, простить обиду и задетое самолюбие. Им обычно свойственна конфликтность с окружающими (неуживчивость, намеренное противопоставление себя другим людям). Эти лица могут переживать конфликт в течение длительного времени. Особенно опасен устойчивый конфликт «по вертикали», когда работник надолго сохраняет желание отомстить за нанесенные обиды своему руководителю.

5. Инфантилизм (личностная незрелость), отсутствие самостоятельности суждений, ориентация на других, более сильных в психологическом отношении людей, в принятии решений и действиях (легкая добровольная подчиненность влиянию со стороны). Таким людям не хватает самоорганизации. Они не умеют планировать свой бюджет, свою жизнь, не способны противостоять внешнему давлению и шантажу, проявляют пугливость, трусость. Ими легче управлять, их легче втянуть в совершение противоправных или аморальных действий и поступков.

6. Импульсивность, которая является доминирующей в поведении. Она проявляется в том, что человека легко «завести», привести к потере самоконтроля и совершенно необдуманных, безрассудных действий. Такие люди нередко бывают болтливыми, их легко разговорить по любым вопросам, в том числе и по тем, которые составляют служебную тайну. Особенно часто у них «развязывается язык» в неформальной обстановке, после принятия алкоголя, при вовлечении в спор или полемику и др. Такие люди подвластны эмоциям, чувствам и страстям, которые целиком захватывают их; под влиянием страстей они не могут «остановиться вовремя», принять рациональное решение. Им присущи слабости личного характера (например, злоупотребление спиртными напитками, пристрастие к азартным играм и др.).

7. Неустроенность в личной жизни, отчужденность от других, одиночество, «потеря корней», отсутствие близких людей, связи с ними. Такая социальная «оторванность» во многом облегчает совершение ненормативных, аморальных поступков, поскольку человек считает, что в случае «прокола» он один будет нести ответственность, и страдать или переживать будет некому.

8. Острая ситуативная жизненная потребность (например, в дорогостоящем лечении кого-либо из близких), которую человек не может реализовать самостоятельно. Данный фактор является наименее прогнозируемым, а значит и наименее управляемым. В то же время оперативное получение полной и достоверной информации о возникновении такой ситуации может снизить ее негативное воздействие на надежность работника.

9. Наличие связи данного человека с кем-либо из представителей конкурирующих фирм. Это очень опасный фактор, поскольку наиболее значительный ущерб в условиях жесткой конкуренции могут нанести именно те, кто могут быть специально внедрены конкурентами в компанию для выяснения информации о положении дел в ней «изнутри» или использован иным образом благодаря родственным или другим близким связям.

II. Предупреждение и выявление ненадежности

Основное внимание в обеспечении безопасности работы компании должно быть сосредоточено на предупреждении, недопущении случаев нарушения лояльности или на создании обстановки и условий, при которых такие случаи были бы сведены к минимуму.

Можно выделить несколько ключевых направлений работы, способствующих повышению надежности и предупреждению нелояльности работников любой организации.

1. Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров, при котором: не допускается прием на работу лиц, имеющих серьезные личностные недостатки, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них моральных дефектов; обязательно устанавливается испытательный срок для всех нанимаемых работников. Наличие испытательного срока позволяет более точно оценить личные и деловые качества сотрудника, определить его пригодность к выполнению тех задач, которые перед ним планируется поставить

2. Создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации и ее руководству. Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании, созданию в ней такого социально-психологического климата, который бы способствовал восприятию ее как референтной для каждого работника.

3. Формирование корпоративности работников, то есть принятие мер по созданию у них чувства принадлежности к организации с тем, чтобы считать ее «своей», и в случае затруднений обращаться за помощью к компании, а не искать ее на стороне.

4. Предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев — оперативно и жестко реагировать на них.

5. Введение прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.).

6. Обеспечение смешанного стиля руководства. Это значит, что стиль работы руководителей любого ранга в организации не должен быть жестко авторитарным, приводить к унижению достоинства подчиненных с тем, чтобы не провоцировать обратной негативной реакции.

7. Создание и укрепление в компании морально-психологического климата, препятствующего возникновению чрезвычайных происшествий (то есть не допускающего возникновения случаев нарушения лояльности), а также благоприятного для эффективной работы каждого. Этому способствует, в частности, организация коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Подобные мероприятия не только способствуют корпоративной сплоченности, но, в определенной степени, позволяют определить отношения между работниками и их семьями.

8. Проведение периодических аттестаций работников, посредством которых необходимо получить объективные ответы на следующие вопросы:

o Хочет ли человек работать в компании?

o Может ли он работать на том уровне, который от него требуется?

o Насколько он в состоянии выполнять возложенные на него обязанности?

o Справляется ли он со своими обязанностями?

o Как относится к своей работе?

o Удовлетворен ли он работой?

o К категории каких работников можно его отнести (отличных, хороших, посредственных, слабых)?

o Каков уровень его притязаний?

o Насколько он умеет работать в коллективе?

o Способен ли следовать корпоративной культуре?

o Не является ли он источником постоянных конфликтов, ссор, споров по малозначимым, отвлекающим от основной работы вопросам и т.п.

9. Формирование «командного духа», сплоченности. Решая эту задачу, следует иметь в виду, что сплоченность персонала не должна означать круговой поруки, попустительства, когда случаи явного отступления от принятых норм замалчиваются, работники покрывают нарушения дисциплины их коллегами и не доводят эти случаи до сведения руководства.

10. Взятие подписки о неразглашении служебной информации и необходимости соблюдения правил поведения, препятствующих случаям проявления ненадежности. В подписку обязательно должен включаться пункт о том, что в случаях проявления моральной ненадежности или выявления фактов нелояльности, наносящих материальный ущерб компании или причиняющих вред ее деловой репутации, ее руководство оставляет за собой право привлечь работника к ответственности в соответствии с действующим законодательством.

11. Периодическое (ежегодное или ежеквартальное) напоминание работникам о необходимости соблюдения определенных правил поведения с возобновлением соответствующей подписки. Обычно такие мероприятия из-за своей формализованной процедуры превращаются в чисто номинальные. Поэтому, как руководителю организации, так и работникам кадровой службы и службы безопасности стоит задуматься над тем, чтобы снизить формализм в проведении этих мероприятий и психологически поднять их значимость и действенность.

12. Организационные меры, способствующие сохранению коммерческой и иной служебной тайны. Каждый работник должен владеть только той информацией, которая необходима ему для качественного и успешного выполнения своих обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. О них следует немедленно информировать службу безопасности и руководство организации.

13. Увольнение работника за грубые нарушения дисциплины и нелояльность — «расставание» должно быть «мирным». Иногда оно даже намеренно камуфлируется и представляется как вынужденное. Могут быть предприняты и иные доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить вред.

В случае нанесения компании значительного материального или морального ущерба работник (действующий или бывший) может быть привлечен к ответственности.

III. Проверка лояльности кандидатов и персонала

Проверка лояльности должна включать использование следующих методов:

1. Беседы с кандидатом при приеме на работу, предполагающие: подробное выяснение его взглядов на жизнь, профессиональных мотивов (что побуждает его поступать на работу в данную организацию), самооценки сильных и слабых сторон.

2. Беседы с лицами, знающими кандидата (работника), в том числе и с близкими ему людьми и выяснение их мнений о нем, в том числе, с точки зрения его надежности.

3. Использование психологических тестов с целью определения черт характера, которые могут послужить причиной уязвимости человека и отрицательно повлиять на его надежность. Следует вместе с тем учитывать, что психологическое тестирование не гарантирует точной оценки и не является единственным и решающим способом проверки данной группы качеств. Оно позволяет лишь вероятностно оценить субъективные предпосылки надежности или ненадежности человека и с его помощью весьма сложно прогнозировать проявление лояльности в будущем.

4. Создание и использование в целях проверки персонала ролевых тестирующих ситуаций, при которых человек должен принимать решение в моделируемой кризисной обстановке.

5. В крайних случаях, при возникновении опасности утечки служебной информации, могут быть использованы и острые ситуации, с помощью которых можно проверить персонал (например, сообщение конфиденциальной информации нескольким работникам, каждому несколько иного варианта, с изучением и анализом последствий такого сообщения).

6. Особую важность для определения надежности имеют технические методики, в первую очередь, методики с применением «Полиграфа». Они также не дают 100 % гарантии определения лиц, уже совершивших акт «предательства компании» или готовых к нему. Тем не менее, эти методики все же значительно повышают вероятность выявления неблагонадежных работников.

Таким образом, проверка персонала организации должна носить комплексный характер и включать применение системы взаимодополняемых методов, направленных на получение достоверного результата.

27. Аттестация и сертификация персонала.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности. Основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

• достижение результатов;

• потребность в обучении;

• улучшение деятельности.

Дата добавления: 2015-05-08