Виды аттестации. 1 страница

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подраз­деление.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязатель­на для всех работников. Основа аттестации — описание про­деланной работы и результатов по основным видам деятель­ности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с уче­том требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возмож­ности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при атте­стации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обя­занности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, прово­дится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Оценка кадров может преследовать различные цели:

-стать основой для проведения аттестации;

-дифференциация заработной платы и окладов;

-способствовать повышению квалификации, контролю ре­зультатов;

-решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвиже­ние по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;

-способствовать коммуникативности, общению;

-удовлетворение потребностей в информации.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д.

Сертификация персонала – это процедура определения и документального подтверждения независимой организацией соответствия профессиональной компетенции работников требованиям профессиональных стандартов. В организации она может быть обязательной и добровольной. Обязательная сертификация осуществляется в случаях, предусмотренных законодательством. Добровольная проводится тогда, когда строгое соблюдение требований существующих стандартов или другой нормативной документации на продукцию, услуги или процессы государством не предусмотрено, то есть когда стандарты или нормы не касаются требований безопасности и носят добровольный характер для производителя.

28. Формы и цель планирование деловой карьеры сотрудников.

Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в определенной сфере, изменение способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Можно говорить о карьере как роде деятельности.

Вертикальная карьера – подъем на более высокий уровень в иерархической структуре. Это наиболее распространенное понимание карьеры. Такое ее воплощение могут увидеть окружающие.

Горизонтальная карьера – перемещение в другую функциональную область деятельности, например, кадровая ротация. Этот вид карьеры также может быть связан с расширением или усложнением задач на прежней должности.

Карьера – объективно необходима. Важно планирование карьеры работника.

Планирование карьеры – это направление деятельности по управлению персоналом организации, включающее формирование стратегии и программы мероприятий по продвижению работников. Это процесс соотнесения характеристик работника с требованиями компании, стратегией и целями ее развития, реализующийся через систему мероприятий профессионального и должностного роста.

Перечень рабочих мест и должностей в компании (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для замещения им руководящей должности в фирме – это карьерограмма, формализованный план пути сотрудника с приобретением необходимых знаний и навыков для успешной работы на более высоком месте.

Планирование карьеры на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, его непосредственный руководитель, специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии, конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого роста, ему необходимо получить. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Продвижение по службе зависит не только от личных характеристик работника, но и от внешних по отношению к сотруднику факторов, в частности, от показателя числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу работников, занятых на тех иерархических позициях, где находится специалист. Под воздействием внутренних и внешних факторов может складываться перспективная или тупиковая внутриорганизационная карьера, карьерная линия сотрудника может быть очень длинной или короткой.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, на основе его личных целей, возможностей, способностей, потребностей и склонности, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый работник самостоятельно.

Карьерный рост один из методов психологического стимулирования персонала.

Выделяют несколько этапов:

1. Предварительный (до 25)

2. Становление (до 30)

3. Продвижение (до 45)

4. Сохранение (до 60)

5. Завершение (после 60)

6. Пенсионный (после 65)

29. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала как перспективное направление кадровой политики.

Подготовка квалифицированных работников осуществляется в учебных центрах, непосредственно на производстве. Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении рабочих мест, экономии на издержках. Связанных с затратами на обучение, так и интересы работника – получить полноценную профессиональную подготовку.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

Согласно Трудовому кодексу PФ, квалификация работника - это уровень его профессиональной подготовки, наличие у него знаний, умений, опыта и навыков, необходимых для выполнения определенной работы.

Основным показателем квалификации для большинства работников является разряд, определяющий сложность выполняемых ими работ.

Независимо от того, по какому принципу определяется квалификация работника, от ее уровня напрямую зависит уровень заработной платы работника, а также возможности его дальнейшего профессионального и карьерного роста. Именно поэтому действующее законодательство, и в первую очередь Трудовой кодекс Российской Федерации, уделяет самое пристальное внимание вопросам, связанным с повышением квалификации.

Согласно ст. 196 ТК РФ необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель.

При этом работодатель проводит повышение квалификации работников либо в самой организации, в которой работник трудится на основании трудового договора (курсы, лекции, семинары, обучение и т.д.), либо при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального или дополнительного образования (специальные программы повышения квалификации работников). Условия и порядок повышения квалификации работников должны определяться коллективным договором, коллективными соглашениями, трудовым договором либо несколькими из предусмотренных локальных актов одновременно.

Согласно Трудовому кодексу работникам, проходящим повышение квалификации, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, а также предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами, а также коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Под курсами повышения квалификации понимается:

- краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;

- тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;

- длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Государственные образовательные учреждения повышения квалификации, а также прошедшие аккредитацию негосударственные образовательные учреждения повышения квалификации выдают слушателям, успешно завершившим курс обучения, документы государственного образца.

Если хотя бы одно из указанных условий не будет соблюдено, то подтвердить уровень своей квалификации работнику будет невозможно.

По результатам обучения работодатель вправе принять решение:

- о повышении квалификационного разряда работнику;

- об установлении работнику дополнительных доплат и надбавок к заработной плате, не связанных с изменением квалификационного разряда;

- о переводе работника на вышестоящую должность, поручение ему работы по профессии, требующей более высокой квалификации.

Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.

Если цели формируются и ставятся перед процессом повышения квалификации, то на передний план выдвигаются способности и навыки, которые должны быть приобретены работающими. Эти цели разбиваются на несколько этапов и наполняются конкретным содержанием, а затем трансформируются в так называемые учебные цели. Эти учебные цели оказывают влияние на поведение, которое может быть проконтролировано.

30. Организационное обучение как инновационная технология обучения персонала.

Организационное обучение - это процесс, посредством которого организация получает и применяет новые знания, типы поведения и ценности. Оно осуществляется на всех уровнях организации:

среди отдельных сотрудников в ходе ежедневной работы, при взаимодействии их друг с другом и с внешним миром;

в группах, когда их члены сотрудничают для достижения общих целей;

организация в целом обучается, испытывая воздействие обратной связи из окружения и ожидая дальнейших изменений.

Новое знание воплощается в новые цели, процедуры, ожидания и критерии успеха.

Известны два вида обучения - «сохраняющее» и «инновационное».

«Сохраняющее обучение» - это усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы действовать в известных и повторяющихся ситуациях.

Этот вид обучения остается незаменимым для поддержания функционирования и сохранения стабильности в любом обществе. Во многих действующих организациях поддерживающее обучение хорошо разработано и внедрено в структуру организации. При этом сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом. Меры по корректировке направлены на исправление возникающих неудач, а не на использование новых возможностей и преимуществ организации. Действующие структуры управления организациями ограничивают процесс обучения, объясняя это необходимостью поддержания существующей системы.

«Инновационное обучение» направлено на подготовку организации к работе в новых условиях. При этом требуется предугадать, каким будет окружение, которого еще не существует. Не существует и более или менее точного описания будущей ситуации, в которой должно действовать инновационное обучение. Более того, конкретное представление таких ситуаций и является одной из задач данного обучения. Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами:

которые могут оказаться уникальными, и поэтому не будет возможности учиться на основе проб и ошибок;

решение которых еще не известно;

формулировка которых может вызывать споры и сомнения.

Отсутствие в организации инновационного обучения создает серьезные трудности, связанные с приспособлением к изменениям в окружении. Менеджеры, как правило, хорошо подготовлены к поддерживающему обучению. Обязанностью лидера является обеспечение инновационного обучения.

У. Беннис и Б. Нанус выделяют следующие виды инновационного обучения.

Переинтерпретация истории. Это направление связано с оценкой накопленного организацией собственного опыта работы и традиций и возможности их использования в новых условиях.

Такой подход весьма актуален для многих российских предприятий, прежде всего, бывшего оборонного комплекса, где сконцентрированы десятки тысяч передовых технологий и самый квалифицированный инженерно-технический персонал. Яркий пример использования накопленного опыта в новых условиях продемонстрировала фирма «Реликт» (см. пример 50).

Экспериментирование. Организация может проверить возникающие гипотезы направления изменений с помощью проведения управляемых экспериментов и изучения их последствий.

Этот метод наиболее часто используется компаниями при изучении рынка. Примером успешного использования данного метода инновационного обучения является корпорация «3М», которая процветает, действуя как ассоциация мелких отделений. Здесь разрабатывается множество мелких проектов по созданию и производству конкретных продуктов, а также программ по работе с имеющимися продуктами на конкретных рынках. Людям, предлагающим новые идеи, компания предоставляет возможность их реализовать. Применяя этот метод, компания добилась значительного роста производства новой и новаторской продукции.

Использование опыта аналогичных организаций - известный и широко применяемый на практике метод. В течение многих лет после второй мировой войны японские бизнесмены учились тому, как конкурировать на мировых рынках, изучая аналогичные организации за границей. Толпы японских менеджеров и инженеров наводнили американские компании, сделали миллионы фотографий производственных процессов, разговаривали с тысячами своих американских коллег и отправились домой, чтобы использовать лучшее, чему они научились, в своих собственных фирмах. Теперь, как представляется, происходит обратный процесс. Деятельность американских и западно-европейских корпораций, государственных учреждений и научных центров по изучению японского опыта приобрела массовый характер: число поездок по обмену опытом, разнообразных делегаций, исследовательских групп, направляемых в Японию, различных семинаров, конференций, публикаций по данной теме достигло на Западе беспрецедентных размеров. Известный японский экономист Харуо Симада заметил по этому поводу: «Изучение японского управления стало небольшой, но растущей отраслью экономики стран Запада».

Аналитические процессы. Многие организации учатся на основе целенаправленного анализа тенденций во внешней среде, выделяя появляющиеся проблемы и разрабатывая способы их решения.

Наиболее широко этот метод инновационного обучения представлен в книге Б.Гейтса, посвященной организации бизнеса, основанного на использовании информационных технологий [9]. В ней приведен опыт его собственной компании Microsoft, финансовой компании Merrill Cynch&Company, международного поставщика Dell Computer, крупнейшего банка Бразилии Banco Bradesco, компьютерной компании Compaq Computer, сети станций технического обслуживания автомобилей Jiffy Cube, фирмы по производству продуктов питания Nabiscko и др. Эти фирмы внедрили эффективные компьютерные технологии, которые позволили им контролировать изменения в окружающей среде и вырабатывать необходимые решения.

Обучение и образование, т.е. формальное обучение, которому во многих организациях уделяется большое внимание.

Частные корпорации США, понимая необходимость находиться на уровне требований научно-технической революции, вкладывают значительные средства на подготовку и переподготовку кадров. В 1988 г. эти расходы составили 30 млрд.долл. (по некоторым оценкам они достигают 100 млрд. долл.). Программы по подготовке и переподготовке кадров имеют 76% американских корпораций с числом занятых 500 чел. и более. Курсы непрерывного обучения рабочих и служащих, направленные на адаптацию к новым технологиям, новым формам организации труда и т.д. введены во многих американских компаниях.

Обучение в корпорациях, как правило, происходит либо в специальных учебных центрах, либо непосредственно на рабочих местах. Общие принципы руководства профессиональной подготовкой в американских компаниях провозглашают, что обучение профессиям и специальностям должно:

· способствовать реализации стратегических целей корпорации;

· быть ориентированным на использование знаний в процессе работы;

· носить достаточно широкий характер; полученная квалификация должна позволять работать на разных участках производства и на различных предприятиях компании.

31. Корпоративные мероприятия, цель, технология подготовки и проведения, методы оценки результативности.

Корпоративные мероприятия - это неотъемлемая часть корпоративной культуры, один из мощнейших инструментов ее создания, поддержания и трансляции новым сотрудникам. Корпоративные мероприятия позволяют успешно решать такие задачи, как командообразование, повышение лояльности к компании, нематериальная мотивация (как часть социального пакета сотрудника) - одним словом, это один из важнейших инструментов HR-брендинга.

Как можно классифицировать разновидности этого инструмента? Помимо больших событий (дни рождения, Новый год и т. д.) необходимо отметить разнообразные team-building мероприятия (веревочные курсы, ролевые игры, спортивные командные состязания, турниры и т. п.), а также совместные походы в кино, спортивные мероприятия и т. д. Например, сотрудники Mail.Ru часто вместе ходят на концерты, которые поддерживает портал, и даже на хоккей и картинг (очевидно, что в этом случае объединяются люди со схожими интересами). А встреча с единомышленниками - наилучший способ укрепления командного духа.

Конечно, эффективность корпоративных мероприятий измерить очень сложно, особенно с экономической точки зрения. В момент их проведения очевидны только затраты, которые несет компания в связи с их организацией. Но, несомненно, по итогам проведения таких событий, сотрудники больше узнают о самой компании, ее истории, офисных легендах и т. п., ближе знакомятся друг с другом (особенно это актуально для больших организаций). Большинство сотрудников будут благодарны руководству за предоставленную возможность неформального общения с коллегами, у них начнет формироваться чувство сопричастности, то есть работник постепенно будет ассоциировать себя с компанией, а компанию - с собой. Очевидно, что это и есть основная цель, которую преследует внутренний HR-брендинг.

Корпоративные мероприятия можно отнести к инструментам управления. В настоящее время уже ни у кого не возникает вопроса: зачем проводить корпоративные мероприятия. Корпоративные мероприятия стали неотъемлемой частью системы управления в целом и инструментом построения и развития корпоративной культуры в частности.

Цели проведения могут быть разными, например, их можно разделить на качественные и количественные:

Качественные - повышение лояльности, удовлетворенности, осведомленности и т. п.

Количественные - увеличение количества осведомленных/лояльных сотрудников, получение определенной статистической информации и т. п.

Существуют и другие категории целей и задач корпоративных мероприятий.

Зачастую к корпоративным мероприятиям относят развлекательные мероприятия, посвященные празднованию тех или иных дат. Фактически, все внутренние мероприятия, проводимые для персонала, можно отнести к корпоративным.

По целям они могут делиться на:

Деловые;

Праздничные/развлекательные.

По видам и формату деловые могут быть:

информационные;

дискуссионные;

обучающие (например, собрания, конференции, круглые столы, семинары и т. п.)

По видам и формату праздничные/развлекательные могут быть:

игры;

шоу/концерты;

приемы/вечеринки.

Категоризация корпоративных мероприятий может осуществляться и по другим параметрам. Основной задачей HR при проведении подобных мероприятий является достижение цели, поставленной перед организацией мероприятия. И как следствие, получение максимальной эффективности от вложенных средств на проведение, как, впрочем, и для любых затрат, проводимых компанией.

32. Реинжиниринг персонала как инновационная технология управления персоналом.

Сущность бизнес-реинжиниринга впервые была сформулирована М. Хаммером и Дж. Чампи как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы», что определило ключевое понятие для данного направления – бизнес-процесс.

Однако опыт реализации реинжиниринговых проектов неизбежно порождает как минимум две серьезные проблемы, связанные с главной ценностью и основной головной болью компаний – с персоналом:

Проблема рациональная - персонал компаний, в которых реализуются реинжиниринговые проекты, не всегда обладает достаточной квалификацией, необходимой для успешной работы в формате управления изменениями. Что ставит под угрозу реальное выполнение проекта вплоть до полного срыва;

Проблема эмоциональная - проведение мероприятий по реинжинирингу резко повышает тревожность у сотрудников компаний, что может привести к увольнениям, большому количеству негативных реакций с непредсказуемыми последствиями, формированием в рабочем коллективе оппозиционных группировок и т.п. Это и есть печально известное сопротивление изменениям («страхи, товарищи, страхи…»). И оно, в свою очередь, может не только снизить эффективность работ по бизнес-реинжинирингу, но и привести к полному провалу проекта.

Программа включает комплексную панорамную диагностику как системы менеджмента компании, так и персонала. На основании полученных данных составляется интегрированный профиль компании и комплексный план работ, включающий не только мероприятия по организационному проектированию и внедрению его результатов, но и по обучению (индивидуальному и корпоративному) сотрудников компании методам регулярного менеджмента, кадровые изменения, необходимые не только для эффективной работы компании, но и учитывающие индивидуальные способности и особенности ее сотрудников.

Обучение проводится с использованием наиболее современных технологий, позволяющих в процессе обучения решать реальные производственные задачи, стоящие перед компанией.

33. Сущность мотивации персонала.

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

Сущность мотивации в системе управления рассматривалась в управленческой и экономической литературе достаточно подробно. При этом научные взгляды на мотивацию и ее роль в системе управления трансформировались в течение последних двух столетий.

34. Социальная мотивация сотрудников.

Социальная мотивация, опирающаяся на использование социальных потребностей человека.

Социальная мотивация - внутреннее побуждение к активности и деятельности личности или социальной группы, вызываемое их потребностями и определяющее направленность этих активности и деятельности.

Социальная мотивация делится на положительную социальную мотивацию (поощрение объекта через повышение социального статуса) и негативную социальную мотивацию (наказание объекта через понижение социального статуса).

Социальная мотивация использует такие способы воздействия на человека, как публичное признание заслуг, наделение объекта символами статуса (значки, грамоты, дипломы, памятные призы), реальное изменение статуса в социуме (повышение по лестнице социальной иерархии).

35. Психологическая мотивация сотрудников.

Дата добавления: 2015-05-08