Виды аттестации. 2 страница

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование располагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

36. Экономическая мотивация сотрудников.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации в основном в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако применение «Теории X» тоже имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок «Теории X» люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным главным образом на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от до полнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. Рассмотрим возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

37. Реализация в управлении персоналом основных положений теории мотивации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации - содержательный и процессуальный.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера – Лоулера.

Маслоу (изучению потребностей человека).

Мак Клелланд (структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию).

38. Алгоритм разработки и внедрения в практику мотивационных программ.

Принцип 1. Дифференцированный подход к процессу подготовки и внедрения систем мотиваций
Сразу хотим отметить, что не стоит подаваться на уговоры бухгалтерий предприятий и прочих «управленцев», которые иногда являются противниками разветвленной системы мотивации на предприятиях, аргументируя это сложностями расчета или трудоемкостью процесса. Да, действительно ошибки некоторых компаний заключаются в том, что данные компании создав в системе мотивации отличный продукт, на практике не знакомят и дают пояснения для вспомогательных структур и подразделений, последние зачастую не проявляют собственной инициативы, что в итоге приводит к тому, что расчетный отдел утверждает неправильные расчетные ведомости, бухгалтерия проводит соответствующие начисления, и в назначенный день выдачи заработной платы вместо благодарных и сияющих сотрудников мы имеем толпы негодующих лиц, пытающихся взять на вилы расчетный отдел и своего непосредственного руководителя. Все это приводит к долгосрочным пересчетам, выравниваниям, доначислениям и т.д., что крайне негативно сказывается на имидже работодателя в глазах персонала и в будущем начинается скептически относиться к любым новым начинаниям. Поэтому повторимся, очень важно прорабатывать вводимые элементы мотивации «от и до», чтобы на пути их реализации не возникало преград и непонимания со стороны всех включенных в этот процесс служб и персоналий. Первые периоды после внедрения систем мотивации желательно, чтобы инициаторы данного внедрения самолично участвовали в расчетах и осуществляли контроль над расчетом третьими лицами. В некоторых случаях сами менеджеры руководители доходообразующих подразделений осуществляют первичный расчет вознаграждений путем выгрузки и обработки данных из систем автоматизированного учета.
Поэтому возвращаясь к нашему первому принципу нужно внедрять в зависимости от каждой конкретной должности, каждого конкретного подразделения, а также принимая во внимание факторы сезонности, расположения кассового узла или ресепшена, времени суток (смены), разрабатывать свои инструменты основного или дополнительного поощрения работника компании. Системы мотивации могут быть как абсолютно идентичными для сотрудников из разных подразделений, так и быть разными (например, % вознаграждения) в рамках одной должности одного подразделения в зависимости от дня недели.

При этом важно понимать, что при возможной сложности и многоуступенчаности системы мотивации персонала, что особенно характерно для крупных развлекательных центров, системы мотивации должны быть понятны для рядового сотрудника. Здесь мы переходим ко второму принципу, на который необходимо обращать пристальное внимание при разработке систем мотивации.

Принцип 2. Прозрачность и понятность мотивационных программ для линейного персонала
Очень важно при планировании и введении программ учитывать фактор их четкого и недвусмысленного трактования сотрудниками, для которые данные программы и вводятся. Ведь если работнику не будет понятно в прямом смысле к каким деньгам введет та или иная его работа, то (без)результативность такой работы можно рассматривать только исходя из постулатов теории вероятности.

Внедряемая система мотивации должна сопровождаться прописанными регламентами и пояснениями, желательно с примерами расчетов, проведением общих собраний с персоналом, которого данные нововведения касаются, а также в случае необходимости личным консультированием отдельных сотрудников. Иногда вопросы, касающиеся принципов расчета переменной части оплаты труда включается в программы аттестации соответствующих сотрудников.

Системы основной или дополнительной мотивации по возможности должны быть настолько прозрачны, чтобы сотрудник имел возможность при некоторых программах рассчитать свое вознаграждение в режиме реального времени (фиксированное абсолютное вознаграждение за единицу реализованного продукта) или по итогам отчетного периода (смены, дня, месяца) с учетом накопленной суммы реализации (например, прогрессивный процент вознаграждения от суммы продаж). В отдельных случаях, когда применяется более сложная система мотивации (например, расчет премии на основе определенного превышения доли точечных продаж в общей структуре доходов работника), премия сотрудника может быть рассчитана по итогам отчетного периода путем выгрузки соответствующих данных из программы внутреннего учета. При этом сотрудник должен отчетливо видеть расчет, а именно количество точечных продаж за период (если необходимо, то в разрезе), общую сумму продаж и другие финансовые показатели, влияющие при расчете на размер его вознаграждения.

На данном этапе также сразу стоит принимать решения и доносить информацию до заинтересованных лиц о правилах расчетов налогов по суммам премий, т.е. за чей счет будут оплачиваться налоги (в первую очередь, речь о налоге на доходы физических лиц) – за счет компании или за счет сотрудника.

Если все вышеупомянутые факторы данного принципа будут соблюдены, то можно переходить к учету следующих характеристик систем мотивации, одним из которых является определение оптимальной пропорции для соотношения постоянной и переменной частей фонда оплаты труда сотрудника.

Принцип 3. Сбалансированность оклада и премиальной части ФОТ
Здесь нужно придерживаться правила золотой середины, так как применение одной из крайностей приведет к тем или иным сложностям в работе компании. Если же мы будем пытаться по максимуму мотивировать сотрудником только посредством премиальной части оплаты его труда, то уже на первом же этапе подбора сотрудников мы столкнемся с проблемой набора персонала или проблемой качества привлеченных сотрудников. Прописывая в объявлениях по найму персонала «оклад 3000 рублей +%, премия» или рассказывая об этом на собеседованиях очень трудно рассчитывать на то, что благоразумные сотрудники, знающие цену своему труду, будут с большим рвением пытаться стать членом нашей команды и скорее всего оставят данные условия без должного внимания. Все так именно происходит даже с компаниями, имеющими хорошую репутацию в плане трудоустройства, т.к. если брать российскую практику, то такие условия предлагаются компаниями с большой текучестью кадров.

С другой стороны, большая доля окладной части (более 80-85 процентов от ФОТ) не является большим мотивационным стимулом для сотрудника, т.к. другой характерной особенностью российского рынка труда, уже со стороны работников, является лень последних их согласие получать свой «заслуженный» оклад без несения дополнительных трудовых усилий на получение пусть и не большой, но премии.
Поэтому наша компания рекомендует нашим партнерам и придерживается в собственных объектах доли премиальной части ФОТ в пределах от 40 до 60%. Такие показатели позволяют сотруднику быть уверенным в получении гарантированного минимума, особенно в первоначальный период с момента вступления в должность, а также быть достаточно заинтересованным в получении дополнительного дохода путем реализации продуктов и предложений компании конечному потребителю.
После того как упомянутые организационные принципы соблюдены данные программы должны реализовываться. Здесь нужно упомянуть о следующем принципе.

Принцип 4. Обязательность выплаты по утвержденным мотивационным программам
Под этим подразумевается гарантия выплат по утвержденным программам, так как, к сожалению, некоторые горе-руководители видя зарплатные ведомости своих подчиненных имеют обыкновение менять «правила игры» задним числом, особенно в пропагандируемых ими условиях мирового финансового кризиса и необходимостью до бесконечности сокращать расходы предприятия и количественный состав в штатном расписании.

Предельно важно, чтобы сотрудник был на 100% уверен в выплате ему заработанных денег, так как в противном случае он моментально теряет лояльность к своим руководителям, компании в целом, и в дальнейшем пассивно участвует в продвижении новых товаров и услуг компании.

Безусловно, любая новая мотивация – это в том числе и риски, связанные с получением по итогам отчетного период слишком малых сумм премий или наоборот, получение выплат, которые значительно выше среднего уровня оплаты для определенной категории сотрудников по рынку и/или в компании. В таких случаях наша компания настоятельно рекомендует не осуществлять корректировок в сторону снижения выплат, а в случае получения небольших премий при определенных обстоятельствах осуществлять корректировку «вверх». Такие доплаты могут производиться в стартовые месяцы вывода новых предложений и продуктов для гостей, т.е. в моменты, когда фактически осуществляется «обкатка» продаж новых услуг, а также при анализе и получении данных, что предложенная услуга оказалась невостребованной у потребителя и вина ответственных сотрудников в данном случае минимальна.

Поэтому вводимая система мотивации может впоследствии адаптироваться и корректироваться с учетом анализа получаемых результатов, но пересматриваться задним числом, особенно в сторону ухудшения условий для персонала, недопустимо.
Именно на данном этапе мы переходим к следующему принципу, ради которого по существу все эти процедуры и затеваются. Речь идет о привлекательности вводимых предложений и акций для гостей и бизнес-партнеров развлекательного центра.

Принцип 5. Востребованность предлагаемых услуг потребителями
Действительно, если мы создаем некий продукт, который заранее понятно, что не будет иметь успех на рынке, а внедрен лишь для того, чтобы отделу маркетинга было что написать в отчете за истекший период, то даже самая исключительная система мотивации не сможет привести к значимому результату.

Другой крайностью может быть создание такого продукта, который будет настолько привлекателен для наших клиентов, в том числе и с финансовой точки зрения, что он не требует какого-то дополнительного продвижения со стороны персонала предприятия, особенно при наличии программы рекламной и маркетинговой поддержки. Например, это различные акции в боулинг-клубах направленные на предоставление бонусного времени при покупке определенного количества игрового времени. Такие акции как правило сопровождаются наружной рекламой и рекламой на радио, широко презентуются в самих центрах и особенно в зоне ресепшен, в этом случае роль сотрудника сводится к стандартной операции, связанной с уточнением знаком ли посетитель с данным предложением. В таких ситуациях применять дополнительные системы мотивации не обязательно и в отдельных случаях (зависит от наличия других предложений и соответственно систем мотивации) даже не рекомендуется.

В случаях с введением каких-то услуг, направленных на единичные продажи и эксклюзивные предложения, вводить системы мотивации обязательно. Если не уходить далеко от примера с боулингом, то здесь в качестве примера можно привести системы мотиваций, связанные с продажей абонементов, дисконтных и VIP-карт. В примере с картами, если их стоимость составляет, к примеру, 20000 рублей и более, то личное вознаграждение сотрудника, осуществившего продажу, должно составлять не менее 5% от стоимости карты. Такое вознаграждение в структуре ФОТ кассира или администратора ресепшена является значимым для того, чтобы инициировать продажу для потенциальных покупателей. При положительном исходе событий компания имеет дополнительные доходы от реализации карт, сотрудник имеет дополнительное вознаграждение, при этом степень лояльности гостей по отношению к нашему заведению повышается.

Принцип 6. Отсутствие перекрестных предложений
Работая с предложениями и системами мотивации с учетом пятого принципа, стоит обязательно учитывать уже имеющиеся и работающие акции и предложения, и соответственно, все те мотивационные программы, которые действуют для сотрудников. Потому что если не соблюдается баланс между различными предложениями и соответственно вознаграждениями сотрудника, то последний пойдет по пути наименьшего сопротивления, т.е. он будет продвигать тот продукт, который более интересен ему, а не компании. Поэтому необходимо осуществлять мониторинг и сравнительный анализ действующих и вводимых программ, предупреждая узкие места в их актуальности и работоспособности.

Принцип 7. Внедрение несистемных премирований
Среди прочих инструментов, способных замотивировать сотрудников компании на качественное выполнение своих функциональных обязанностей, можно выделить периодические премирования сотрудников, которые осуществляются от имени непосредственно руководителя или другого сотрудника АУП. Данные поощрения носят случайный характер, чтобы сотрудники не могли заранее знать в каком отчетном периоде данные премирования будут осуществляться.

Данные премии могут выплачиваться как за количественные, так и за качественные успехи. Примером может выступить поощрение 2-3 кассиров с наилучшими средними показателями выручки за смену, максимальным количеством проданных единиц услуг или лучшим соотношением доли точечных продаж в общей структуре выручки. Данный вид мотивации может использоваться в любом из подразделений развлекательного центра. В основном выступает как дополнительный инструмент мотивации.

39. Сущность оплаты труда.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Таким образом, заработная плата может включать в себя различные выплаты, которые можно разделить на три основные группы (составные части заработной платы):

а) вознаграждения за выполнение трудовых обязательств, предусмотренных трудовым договором.

б) компенсационные выплаты, учитывающие любые отклонения условий работы от нормальных.

в) стимулирующие выплаты

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и не ограничивается максимальным размером. Запрещается какая – либо дискриминация при установлении и изменении размеров заработной платы и других условий оплаты труда (ст. 132 ТК РФ).

Законодательством РФ определена нижняя граница оплаты труда: месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности). Она не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (ст. 133 ТК РФ)

Заработная плата, согласно ст. 131 ТК РФ должна выплачиваться в денежной форме в валюте РФ (в рублях). По письменному заявлению работника в соответствии с коллективным или трудовым договором оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству РФ.

При выплате заработной платы натурой необходимо учесть, что доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы зарплаты, а соответствующие товары должны быть подходящими для личного потребления работника и его семьи и выдаваться по разумной стоимости (конвенция МОТ № 95).

Фонд заработной платы, именуемый в некоторых официальных документах фондом оплаты труда, отражает условия оплату труда, гарантии и компенсации, определенные работодателем и работником на основе коллективных и трудовых договоров, которые и формируют индивидуальную заработную плату работников.

Включению в фонд заработной платы, в частности, подлежат:

1) Оплата за отработанное время:

2) Оплата за неотработанное время:

3) Единовременные поощрительные выплаты:

4) Выплаты на питание, жилье, топливо.

40. Возможности оптимизации системы оплаты труда.

1 шаг. Анализ действующей системы оплаты труда:

- экспертная оценка соответствия системы оплаты труда системы целям и задачам предприятия;

- экспертная оценка соответствия уровня заработных плат сотрудников - рыночным;

- оценка понимания и принятия СОТ сотрудниками, восприятия справедливости результатов труда и вознаграждения (удовлетворенность);

- выявление «узких мест» действующей системы оплаты труда; выработка и обоснование; предложений способа проведения изменений;

- анализ рисков, возможностей и ограничений;

2 шаг. Разработка модели «как надо»: разработка / актуализация концепции и принципов построения системы оплаты труда персонала. Систематизация основных и вспомогательных бизнес-процессов, видов работ, функционала. Разработка принципиальной модели по функциональным блокам должностей - определение качественных и количественных показателей результативности. Расчет ключевых показателей бизнес-процессов, видов работ, функционала. Распределение зон ответственности и полномочий.

3 шаг. Расчет и балансировка фонда оплаты труда (ФОТ) по экономической, функциональной структуре и потоку работ. Коррекция и последующие балансировки системы оплаты труда с экономической моделью предприятия для достижения оптимального соотношения и утверждения Заказчиком.

4 шаг. Разработка системы оплаты труда с учетом специфики бизнеса, видов работ и требований квалификации. Выработка подходов управления переменной частью оплаты труда с акцентом на индивидуальные критерии и показатели результативности. Построение гибкой модели управления объемом труда и ФОТ при различных уровнях загрузки персонала компании.

5 шаг. Формализация: разработка нормативных документов: «Положение об оплате труда», «Процедура учета результатов работ и начисления заработной платы», «Ключевые показатели сотрудника и механизм применения в зависимости от эффективности его работы», техзадание на автоматизацию расчетов по системе оплаты труда.

6 шаг. Внедрение и отслеживание результативности новой системы оплаты труда, тестирование и частичная коррекция (тестирование в течение 2 месяцев по принципу «начисления по большему показателю», информирование сотрудников по новым критериям и правилам оплаты труда, консалтинговое сопровождение практической деятельности по вопросам СОТ).

7 шаг. Гарантийное обслуживание и актуализация системы мотивации с учетом изменения внешней среды и продукта предприятия.

41. Конфликты в коллективе: опасности и возможности.

По мнению авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе (Файоля, Урвика, Муни, Черча и др.), разделяющих концепцию бюрократии по Веберу, конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать, и что его следует немедленно разрешать, как он только возникнет.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений” (Фоллет, Мейо, Маслоу, Мак-Грегор и др.), тоже считали, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Они признавали возможность появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в системе управления. Полное отсутствие конфликтов внутри организации — условие не только невозможное, но и часто нежелательное. Даже в организации, система управления которой построена наиболее эффективным образом, неизбежно будут возникать конфликты по поводу выбора целей и использования ограниченных ресурсов. Важно просто не допус­кать того, чтобы конфликты приводили к снижению эффективности управления.

Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".

Производственный конфликт — это скрытое или открытое столкновение индивидуальных и/или групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в процессе совместной производственной деятельности.

Конфликты возникают на почве противоположности интересов, социальных установок и направленности личностей, вовлеченных в конфликт людей.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда су­ществующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. Сама по себе конфликтная ситуация может существовать длительный период времени и не перерастать в конфликт. Для того чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент. Инцидент – это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.

Причины:

Ограниченность ресурсов

Различие целей

Взаимозависимость задач

Различия в представлениях и ценностях

Неудовлетворенные коммуникации

Различия в манере поведения и жизненном опыте

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых - нужно.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Конфликт может быть внутриличностным, межличностным, между личностью и группой, в которую личность входит, между организациями или группами одного или различного статуса. Возможны также классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

42. Методы диагностики и оценки конфликтов

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностики предполагает определение: истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов “борьбы”, противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов; биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии; участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений; позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений; исходных отношений к конфликту - хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности. Прояснение сути конфликтной ситуации, ее адекватное понимание каждой из сторон может послужить основой выработки дальнейшего решения. При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия. Для выявления причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта, суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Дата добавления: 2015-05-08