Штатная структура 4 страница

♦заполнения вакантных рабочих мест за счет

перемещения собственных работников;

♦поощрения освоения работниками других профессий;

♦учета личных интересов работников, поощрения ограниченной внутрифирменной текучести кадров путем смены рабочих мест и структурных подразделений по инициативе самих работников

При этом может осуществляться плановое движение кадров, когда старшие по должности вакансии могут заполняться собственными работниками путем должностного продвижения в порядке планирования карьеры.

Организация нанимает сотрудника на рынке труда для того, чтобы он создавал для нее ценности, которые затем можно было продать на рынке товаров и услуг. По этой причине в организации найма персонала вполне уместны маркетинговые инструменты:

- привлечение клиентов (сотрудников);

- сохранение клиентов (сотрудников);

- осуществление обмена с клиентами (сотрудниками) путем получения одной из сторон денег в обмен за товары и услуги.

Исходя из аналогии функций маркетинга, найма и управления персоналом можно выделить инструменты маркетинга (сегментация, ценностные предложения, обратная связь), которые могут быть полезны в управлении персоналом.

Сегментация требует разного подхода к различным категориям персонала согласно утверждения, что не все сотрудники имеют одинаковую ценность для организации. Про аналогии с маркетингом, где все клиенты важны для организации, но в разной степени, в зависимости от количества потребляемого продукта, одни сотрудники также могут быть более, а другие менее ценны для организации.

Первая группа - это высококвалифицированная, инновационная, ключевая часть персонала. На таких должностях и людях обоснованы успехи существования организации. Особенность сотрудников этой группы заключается в том, что они на протяжении длительного периода времени способны создавать высокую ценность для клиентов организации.

Вторая группа - разовые эксперты, которые также создают высокую ценность для организации, но период их воздействия на результаты организации ограничен (например, роль проектировщиков при строительстве высока, но прекращается с пуском объекта в эксплуатацию).

Третья группа - заменяемые специалисты, которые являются квалифицированными профессионалами в своей области, но в достаточной мере представлены на рынке труда или могут быть обучены силами организации.

Четвертая группа - специалисты, в избытке представленные на рынке труда или их привлечение в организацию не требует какого-либо обучения (малоквалифицированные работники).

После сегментации необходимо сформулировать ценностные предложения для того, чтобы привлечь, сохранить и добиться высокой производительности труда сотрудников каждого сегмента. Следуя маркетинговой терминологии это: бренд, продукт, цена.

Бренд - это высокий имидж организации, с которым связывают:

- ценности, которые должны разделять сотрудники организации;

- профессионализм руководителей на всех уровнях управления;

- высокие результаты рыночной деятельности, не только финансовые, но и признанные всем обществом;

- репутацию организации, в которой работают только хорошие специалисты.

Продукт - это работа, должность, рабочее место, которые должны предоставлять сотруднику высокую степень свободы и автономии; интересные задачи, дающие возможность продемонстрировать свой потенциал; перспективы карьерного роста и профессионального развития.

Цена - это вознаграждение за труд, в котором дополнительно к традиционным требованиям высокого оклада, премий и льгот, большое значение имеет относительная дифференциация по уровню вознаграждения с другими сотрудниками.

На основе ценностных предложений может быть сформулирована стратегия поиска и отбора персонала. До начала мероприятий по поиску необходимо четко представлять, кто именно нужен организации в данный момент времени. Предварительный ответ на этот вопрос дает профессиограмма, но в текущей рыночной ситуации разным организациями и даже одной организации на разных этапах развития на одну и ту же должность требуется специалисты для решения разных задач и, следовательно, обладающие разной квалификацией. В современной организации следует соблюдать правило постоянного поиска персонала, даже при отсутствии вакантных мест. В преуспевающей организации не людей подбирают под ключевые должности, а должности создают для перспективных специалистов.

Прежде чем выбрать информационный канал для объявления конкурсного отбора, необходимо провести классические маркетинговые операции по сегментированию рынка труда и определению целевых групп. Для этого рынок рабочей силы необходимо разбить на сегменты - группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. Целевые группы должны иметь следующие общие характеристики:

♦ демографические - возраст, пол, национальность, состав семьи, место жительства;

♦ социальные - происхождение, образование, воспитание;

♦экономически - годовой доход, уровень жизни;

♦психологические - интересы, потребности, жизненные ценности, мировоззрение, жизненные цели.

Для проведения внешнего набора используются следующие средства информирования об объявлении конкурса:

♦ размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, на транспорте и досках объявлений;

♦ обращение в городские и районные центры занятости населения и на биржу труда;

♦ обращение в частные агентства по трудоустройству;

♦публикация статей познавательного содержания об организации с приглашением специалистов на работу;

♦ участие в ярмарках профессии для выпускников высших и средних учебных заведений;

♦ информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации и знакомых о имеющихся вакансиях;

♦ распространение приглашений на улицах и в почтовые ящики;

♦ использование объявлений по радио и телевидению.

Выбор информационного канала и масштабы работ по набору специалистов определяются, как правило, финансовыми возможностями организации: затраты на объявление конкурса, оплата труда специалистов, отвечающих на телефонные звонки кандидатов и проводящих личные собеседования.

Внутренним источником является внутриорганизационное, а должностное продвижение сотрудников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат внутри организации и укрепляет преданность ей. Согласно мотивационной теории ожиданий, если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Недостатком подбора кадров исключительно за счет внутренних резервов организации является аспект "профессионального устаревания" кадров из-за отсутствия притока рабочей силы со свежими взглядами. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка в подразделения организации информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных и заинтересованных работников. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых, но крайне опасной политикой считается выбор кандидатов на вакантную должность среди личных знакомых и родственников.

Наиболее широко применяемым методом отбора кадров из числа кандидатов на вакантную должность является собеседование. Считается, что эффективность отбора зависит от числа собеседований. Работников неуправленческого состава принимают на работу после, как минимум, одного собеседования. Подбор руководителей может потребовать десятка собеседований с различными специалистами организации. В то же время существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат эмоциональные и психологические причины. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении о предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. Существует тенденция давать более высокие оценки кандидатам, чей внешний вид, манеры поведения и социальное положение в большей мере соответствуют собственным оценочным характеристикам работников кадровых служб. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами.

Решающим критерием отбора для многих видов деятельности может являться правдивость кандидата, так как главным качеством работника зачастую выдвигается его порядочность и преданность организации. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя изменить его характер, образ мышления и манеры взаимоотношений с людьми. Другим важным критерием отбора кандидата является его высокий уровень мотивации, заинтересованность в высоких личных достижениях и успехах организации. Решения о приеме или отказе в предоставлении работы должны оформляться письменно с обоснованием причин.

4.2 Адаптация персонала

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объема и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т.п. Степень удовлетворенности сотрудника взаимодействием с организацией, его отношение к организации и личный вклад в ее деятельность определяются сочетанием личных и общественных интересов, установление и поддержание которого является одним из важнейших вопросов управление персоналом.

Производственная деятельность представляет собой процесс постоянного взаимодействия сотрудника, с организационным окружением, т.е. с той частью персонала организации, с которой человек постоянно контактирует в свое рабочее время. Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с организацией всегда выходят за рамки выполнения определенных работ на своем рабочем месте. Непонимание, противодействия и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивидуума и организации.

Сотрудник ожидает от организации удовлетворения по поводу:

♦содержания, смысла и значимости работы,

♦оригинальности и творческого характера работы,

♦увлекательности и интенсивности работы,

♦степени независимости, прав и властных отношений на работе, s степени ответственности и риска,

♦престижности работы и социального статуса, s безопасности и комфортных условий работы,

♦признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий,

♦социальной защищенности и других социальных благ,

♦гарантий роста и развития,

♦дисциплины и других нормативов взаимоотношения,

♦конкретных лиц, работающих в организации.

Комбинация отдельных ожиданий, структурная и относительная степень значимости ожиданий зависят от потребностей индивидуума, конкретной ситуации, в которой находится он лично и взаимодействующая организация.

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:

♦ специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией,

♦ члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию,

♦ человека, обладающего определенными личностными и моральными признаками,

♦члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности,

♦ работника, стремящегося к повышению квалификации и исполнительских свойств,

♦ сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее интересы,

♦ члена организации, способного занять определенное место и готового принять на себя соответствующие обязательства и ответственность,

♦ сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается установлением его соответствующей личной роли в организационном окружении. Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:

♦ новый сотрудник понимает нормы и ценности; организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам,

♦ сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.

На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить три основные задачи:

• скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,

• заинтересовать сотрудника в работе,

• привить ему новые нормы поведения.

Эти задачи решаются одновременно и достигаются определенным набором приемов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решении, а также действии и поведения, противоречащих ранее приобретенному опыту. Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.

В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют четыре типа адаптации:

- отрицание (неприятие никаких норм и ценностей),

- конформизм (полное принятие всех норм и ценностей),

- мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных),

- адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).

В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что

приводит к конфликту и разрыву связей с организацией. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

Эффективность производственной деятельности сотрудника в организационном окружении во многом определяется ясностью и приемлемостью роли, для выполнения которой человек принят в организацию. Ясность роли предполагает, что сотруднику известно и понятно не только содержание его роли (содержание работы и способы ее осуществления), но и связь его деятельности с целями и задачами организации, его место в достижении целей трудового коллектива. Приемлемость роли означает, что сотрудник готов выполнить ее сознательно, исполнение данной роли будет приносить ему определенное удовлетворение и позволит получить положительный результат, который не обязательно должен иметь материальное воплощение и быть четко обозначен перед сотрудником в начале его профессиональной деятельности в организации.

Рекомендуемая литература

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М, 1985

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М, 1997

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М, 1989

4. Бизюкова В.И. Кадры: подбор и оценка. М, 1984

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. М, 1997

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. М, 2001

7. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. //Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №3

8. Грачев М. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. М, 1993

9. Два подхода к оценке персонала. //Управление персоналом, 1999, №4

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. Минск, 1997

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001

12. Как оценить специалиста? //Управление персоналом. 1998, №9

13. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. М, 1997

14. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. //Человек и труд. 1997, №6

15. Методологические основы оценки эффективности труда служащих. М, 1989

16. Организация и оценка персонала. //Служба кадров. 1999, №1,2

17. Папулов П.А. Кадры управления производством: деятельность и формирование. М, 1985

18. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. М, 1982

19. Система трудового потенциала работника. //Социс. 1999, №3

20. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. М, 1989

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М, 1995

22. Управление персоналом организации. Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова М, 1997

23. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М, 1997

24. Якокка Л. Карьера менеджера. М, 1991

Дата добавления: 2015-05-08