Сущность реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов как метод совершенствования.

Если предприятие имеет падение всего на 10%, если его затраты всего на 10% слишком велики, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если обслуживание заказчиков требует ускорения всего на 10% - то предприятию не требуется реинжиниринг. В этом случае применимы "обычные" методы, например, программы постепенного улучшения качества. РБП должен применяться только тогда, когда есть нужда во "взрывном" воздействии.

Основная сущность реинжиниринга - нахождение устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительный разрыв с ними.

Попытка улучшить процесс без кардинальных преобразований не позволяет достичь выдающихся результатов. В любой организации существует огромное количество явно или скрыто сформулированных правил, являющихся наследием предыдущих лет. Эти правила основаны на устаревших представлениях относительно технологии, персонала и целей организации и обычно не соответствуют современной действительности: возможностям современной информационной технологии, высоким уровням образования населения, а также тем, что качество инноваций и обслуживания важнее, чем издержки и рост организации.

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основные процессы и принципы их организации во взаимосвязи с другими процессами и принципами, при этом необходимо установить, нужен ли данный процесс и отдельные его этапы вообще. Для проведения реинжиниринга необходимо создать рабочую группу, в которую должны входить представители всех подразделений, участвующих в реорганизационном процессе или зависящие от его результатов. Для успешного осуществления реинжиниринга необходимо разработать новую концепцию бизнес-процесса.

В настоящее время существуют отдельные принципы, позволяющие эффективно осуществлять данное мероприятие. Общий подход заключается в том, что необходимо освободиться от тривиальностей и границ между подразделениями, информационная технология должна использоваться не для улучшения старого процесса, а для создания нового.

Реализация реинжиниринга вызывает множество изменений: в самом бизнес-процессе, в обязанностях работников, в организационных структурах, в системах управления. Все эти изменения должны происходить взаимосвязано. В связи с этим возникает множество проблем, которые заранее предусмотреть невозможно. Поэтому для реализации реинжиниринга необходимо соответствующее высшее руководство. Для обычных работников реинжиниринг на первом этапе несет с собой большие сложности. Высшее руководство должно быть привержено идее и обеспечивать постоянство с легким налетом фанатизма.

Этапы и мероприятия проекта BPR (РБП)

1 этап: Планирование и начало работ.

1) Выявление главных причин проведения реформы и оценка последствий отказа от нее; 2) Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга; 3) Создание рабочей группы из представителей администрации; 4)Обеспечение поддержки проектом руководства; 5) Подготовка плана проекта (определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии); 6) Согласование целей и объемов проекта с руководством; 7) Подбор группы реинжиниринга; 8) Выбор консультантов и внешних экспертов; 9) Проведение ввозного совещания; 10) Доведение целей проекта до всего руководства; 11) Обучение группы реинжиниринга; 12) Начало реформ.

2 этап: Исследование.

1) Анализ опыта организации с подобными процессами; 2) Опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований; 3) Опрос служащих и руководителей; 4) Оценка тенденции данной отрасли; 5)Оформление подробной документации на существующие процессы; 6) Обзор возможных вариантов изменений.

3 этап: Проектирование.

1) Упражнение по развитию творческого мышления членов группы и выработка новаторских идей; 2)Проработка сценариев "а если?" и применение "шаблонов успеха" других организаций; 3) Создание 3-х и 5-и моделей. Разработка на их базе комплексных моделей; 4) Создание картины идеального процесса; 5) Создание и графическое отображение моделей нового процесса; 6) Разработка организационной модели для нового процесса; 7)Определение технологических решений и выбор платформы для новых процессов; 8) Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.

4 этап: Утверждение.

1) Анализ затрат и преимуществ; 2) Оценка влияния на клиентов, персонал, конкурентоспособность; 3)Подготовка официального документа для высшего руководства; 4) Проведение обзорных совещаний для ознакомления и утверждения деталей проекта руководством.

5 этап: Внедрение.

1) Завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей; 2) Разработка систем поддержки; 3) Реализация предварительных вариантов и первичные испытания; 4)Ознакомление персонала с планом реформы; 5) Разработка поэтапного плана и его внедрение; 6) Разработка и реализация плана обучения персонала.

6 этап: Последующие мероприятия.

1) Разработка мероприятий по периодической оценке и непрерывному совершению нового процесса; 2)Предоставление окончательного отчета администрации.

Сравнение реинжиниринга и постоянного улучшения

характеристика	улучшение	BPR
1. уровень изменений	наращиваемый	радикальный
2. начальная точка	существующий процесс	«чистая доска»
3. частота изменений	постоянно	единовременно
4. требуемое время	короткое	длительное
5. направление улучшения	снизу - вверх	сверху - вниз
6. охват	узкий, на уровне функций	широкий, межфункциональный
7. риск	небольшой	высокий
8. основное средство	статический контроль	информационные технологии
9. тип изменения	культурный	культурный и структурный

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не организации. Реинжиниринг направлен на изменение работы, а не подразделений. При реинжиниринге сложно опираться на систему: при изменении процессов она также становится объектом изменений и, поэтому через представляющих ее менеджеров будет защищаться от этих изменений. Реинжиниринг обычно инициируется и проводится под руководством высшего менеджмента организации.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более "плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы.

14. Непрерывное совершенствование на основе концепции «Шесть Сигма».

Под непрерывным совершенствованием понимается процесс решения проблемы в виде систематизированного и постоянного повторяющегося совершенствования.

Систематизорованное совершенствование - совершенствование на основе системного подхода при участии всего коллектива. При реализации системного подхода выявляются связи решаемой проблемы с различными аспектами деятельности организации; в качестве причины возникновения проблемы берется не та, которая лежит на поверхности, а, как правило, несколько причин, вызвавших ее появление.

Повторяющееся совершенствование. Проблемы возникают постоянно, поэтому процесс их решения также непрерывен. Постоянное повторение процесса совершенствования позволяет реализовать обратную связь, необходимую для обеспечения устойчивого функционирования любой системы.

Метод Six Sigma (Шесть Сигм) - исчерпывающая и гибкая система достижения, поддержания и максимизации успеха в бизнес-деятельности, основанная на:

· глубоком понимании потребительских нужд;

· четком и грамотном использовании фактов, данных и статистико-аналитических методов;

· проактивном управлении, развитии и реорганизации бизнес-процессов.

Метод Six Sigma (6 сигм) можно назвать широкомасштабной программой "культурных изменений", направленной на то, чтобы привести компанию к более высоким показателям потребительской удовлетворенности, прибыльности и конкурентоспособности. Спектр возможных "успехов" системы Шесть Сигм очень широк и причиной тому - многочисленность и разнообразие подтвержденных на практике выгод, среди которых:

· Сокращение расходов.

· Повышение производительности.

· Расширение рынка.

· Удержание клиентов.

· Сокращение продолжительности производственного цикла.

· Сокращение дефектов.

· Изменение корпоративной культуры.

· Разработка новых товаров/услуг и многое другое.

Система "Шесть сигм" появилась благодаря программе борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов, и пионерами в этой области были производственные предприятия. В конце 90-х "Шесть сигм" постепенно взяли на вооружение сервисные компании. И "Шесть сигм" прекрасно адаптировалась в этой области, доказав свою универсальность.

Любой процесс может быть представлен в виде математической модели, где основными параметрами результата процесса выступают среднее значение и стандартное отклонение. Параметр среднее значение отвечает на вопрос как работает процесс в среднем и обозначается символом µ (мю). Стандартное отклонение показывает степень вариабельности результата процесса и обозначается символом σ (сигма).

Исходной предпосылкой является полная случайность отклонений, т.е. отсутствие систематических причин, приводящих к смещению результата. В этом случае распределение отклонений около среднего значения процесса будет хорошо приближаться (в большинстве случаев) к нормальному распределению.

В рамках концепции "Шесть сигм" создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. В системе "Шесть сигм" используется механизм обучения и тренинга.

Из программы по борьбе с дефектами концепция "Шесть сигм" превратилась в философию качества, основанную на постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе "Шесть сигм" могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК - Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль.

В отличие от методологии ОИАСК (DMAIC) подход DFSS (Design for Six Sigma) применяется при разработке новых продуктов или услуг в соответствии с критериями и принципами "Шести сигм".

Образно выражаясь, подход DFSS направлен на то, чтобы "сделать новый процесс", в то время как подход DMAIC направлен на то, чтобы "починить" старый процесс.

Одна из наиболее распространенных методологий, которые применяются в данном подходе это DMADV (Определение, Измерение, Анализ, Проектирование, Проверка).

15. Методы непрерывного совершенствования в концепции «бережливого» производства.

Методология "Бережливое производство" (Lean production) направлена на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства. Эта задача решается путем применения таких подходов как "Кайдзен", " Вытягивание заказов ", "Точно во время" (Just in Time), "Канбан" (Kanban), "Poka Yoke" (защита от непреднамеренных ошибок), " 5S" (организация рабочего места), производственные ячейки (японский модуль), всеобщее обслуживание оборудования (TPM), быстрые переналадки (SMED) и т.п.

"Бережливое производство" (lean production) - прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota. Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Принцип вытягивания в рамках концепции бережливого производства означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. А поскольку самым "нижним звеном" потока является конечный потребитель, то именно он и "запускает" весь поток создания ценности, и дальше этот сигнал передается по цепочке, инициируя создание необходимого потребителю продукта. С учетом непрерывности и минимизацией непродуктивных операций сам поток становится быстрым и адаптивным к запросам потребителей. Новая производственная доктрина компании в этом случае может звучать так: "Не делай ничего, пока этого не требуется, когда же потребуется, делай очень быстро".

Система КАНБАН - наиболее распространенная разновидность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки

5S - система вовлечения всего коллектива в регулярную деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины на рабочем месте. Ее реализация помогает повысить производительность труда рабочих, снижает количество брака, а в конечном итоге экономит время и деньги компании.

Вариант 5S, адаптированный к российским условиям, называют "Упорядочение" и активно используют в производственной практике с середины 90-х годов. Отдельные элементы системы, по экспертным оценкам, попробовали на своем опыте около трети российских предприятий, а примерно 5% уже подошли к комплексному налаживанию "Бережливого производства".

Несмотря на кажущуюся простоту, внедрение системы требует довольно значительных усилий, и в первую очередь от управленцев.

· Сортировка. Необходимо на рабочих местах отделить нужные предметы от ненужных и ненужное удалить.

· Создание порядка. Необходимо расположить все нужные предметы на рабочем месте в оптимальном порядке.

· Содержание в чистоте. Необходимо добиваться ежедневного поддержания порядка и чистоты на рабочем месте.

· Стандартизация. Посредством стандартизации процессов, процедур и форм, служащих для поддержания порядка и чистоты на рабочих местах, необходимо добиться регулярного выполнения первых трех S.

· Следуйте, совершенствуйте, стимулируйте. Следует стремиться сделать выполнение первых четырех S привычкой. Для этого надо постоянно задавать себе вопрос, как сделать шаги 5S еще проще и нагляднее, как затрачивать на них меньше времени и усилий, необходимо постоянно совершенствовать стандарты и инструкции, предлагать, каким образом их можно улучшить, сделать более удобными, понятными и эффективными.

ТРМ - всеобщее обслуживание оборудования. Переход к самостоятельному обслуживанию оборудования операторами не означает, что они начинают выполнять все виды ремонта; но они становятся ответственными за то, чтобы знать, когда нужно предпринять простые самостоятельные действия для предотвращения поломок и дефектов, а когда лучше вызвать квалифицированных ремонтников для устранения проблемы, которую они к этому времени четко определили.

Существуют три базовых направления ТРМ, которые осуществляются на начальных этапах развертывания этой системы: 1. Улучшение оборудования, улучшение процессов; 2. формирование производственной среды; 3.Самостоятельное обслуживание оборудования операторами.

Системы 5S и ТРМ работают "рука об руку", чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на каждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования.

Система SMED представляет собой научный подход к сокращению времени переналадки, который можно применить на любом предприятии и любом оборудовании. Она разрабатывалась в течение 19 лет на основе тщательного анализа теоретических и практических аспектов совершенствования переналадки. Таким образом, анализ и внедрение служат основой системы SMED, поэтому должны входить в любую программу улучшений.

Есть два вида действий переналадки — внутренние и внешние. Три основных этапа улучшения процесса переналадки включают разделение этих двух видов действий и преобразование внутренних операций переналадки во внешние. Когда это сделано, все аспекты переналадки надо максимально упростить. Улучшения процесса переналадки можно производить на любом этапе.

Kaizen – принципнепрерывного совершенствования, предполагающий, что каждый производственный процесс может и должен постоянно оцениваться и совершенствоваться по следующим показателям: необходимого времени, затратам ресурсов, результирующему качеству и другим характеристикам. В применении к рабочему месту Kaizen подразумевает непрерывное улучшение, касающееся одинаково всех: и руководителей, и рабочих. Kaizen не ограничивается производственными системами. Непрерывное улучшение относится также к личной жизни, условиям проживания, общественной жизни, условиям работы.

Дата добавления: 2015-05-10