Методы и этапы формирования имиджа компании Microsoft

B своей книге Люк Хоманс (Luke Hohmann) определяет корпоративную культуру как исторически сло­жившиеся присущие данной организации устойчивые базисные образцы решения проблем внешней адапта­ции и внутренней интеграции.

Думаю, все согласятся c тем, что Microsoft облада­ет ярко выраженной и весьма специфичной корпора­тивной культурой, и именно она позволяет большим и малым формальным и неформальным структурным единицам фирмы ощущать себя единым организмом, целенаправленно и согласованно разрешающим все проблемы на пути к общей цели. Можно выделить сле­дующие социальные компоненты корпоративной культуры:

·
нормы — соглашения, регулирующие поведение людей и подразделений;

ритуалы — формальные или неформальные об­разцы поведения, усиливающие ощущение принадлеж­ности к одной «семье»;

·
легенды и символы, канонизирующие ранние достижения и мотивирующие сотрудников на новые свершения;

·
общий язык, позволяющий членам команды взаи­модействовать максимально эффективно.

Предположим, что в случае Microsoft y любого бо­лее-менее постоянного читателя компьютерной прес­сы не возникнет затруднений c отображением этик, казалось 6ы, абстрактных понятии на живую действи­тельность —столь интенсивен поток информации o многообразных «светских» проявлениях этого коло­ритного организма — начиная от принятого на фирме свободного стиля общения, будто бы традиционно не признающего формальной субординации, и заканчи­вая публичными мероприятиями c участием Вилла Гейтса, действительно ставшими ритуальными шоу. Поток этот в значительной своей части направляется твердой рукой квалифицированных пиар-менеджеров, но генерируется и помимо них: ведь Microsoft — это тот самый «newsmaker», который кормит целую ар­мию репортеров и комментаторов. Вероятно, для ши­рокой публики менее очевидно, что все введенные понятия приложимы и к чисто технологическим ас­пектам деятельности фирмы, составляющим ту боль­шую часть айсберга, что скрыта от посторонних глаз. Понятно, что в этом отношении штатные летописцы не склонны обеспечивать полную и объективную ин­формацию. Надо полагать, не из-за желания покрыть процесс разработки тайной, a скорее по причине от­сутствия здесь каких-либо особенных эффектов, столь ценных для рекламы.

Хотя не так давно один из представителей россий­ского отделения Microsoft, ныне пошедший на повы­шeние, попытался просветить читателей популярного еженедельника. Видимо, желая как можно доходчивее раскрыть «от противного» то, что он кокетливо обозна­чил «BBS (Большой Буржуийский Секрет)», он начал c карикатурного и весьма меткого описания того, «как делаются программные продукты в России». И сам не заметил, как окарикатурил, хотя с c противоположным знаком, технологию, принятую на собственной фирме; представив ее как образцовый, чтобы не сказать иде­aльный механизм создания «BАР (Великих Американ­ских Разработок)».

На деле же этот механизм был подан в виде набора общих мест, подобных следующему «откровению», вы­несенному, надо полагать, по причине особой ориги­нальности в отдельную врезку c заголовком «Как это делается и Microsoft?»: «...Часто основу продукта состав­ляют пожелания пользователей. Получив спецификации, программисты месяц занимаются их изучением и Пла­нированием своей работы, а не программированием». Туг можно было бы c тем же пафосом добавить, что майкрософтовские лошади (если оНг1 там имеются) едят овес и сено...

На самом же деле принятая в Microsoft техноло­гия разработки чрезвычайно далека от идеала, если понимать под таковым следование научно обоснованным принципам Software Engineering, которым учат в университетах. для такого вывода вовсе не нужно глубоко проникать в упомянутый ВВS (подумаешь, бином Ньютона!): об этом буквально вопиют много­численные дефекты в потребительских версиях майк­рософтовских продуктов. Другое дела, что ценная технология действительно достаточно специфична и вполне подходит для достижения стратегических це­лей бизнеса именно этой фирмы. A цели вполне от­крыто и отчетливо артикулированы: с помощью мак­симально быстрoгo и дешевого создания таких программных продуктов, которые способны де-факто приобрести статус промышленного стандарта, добить­ся как можно более полной доминации на массовом потребительском рынке, постоянно увеличивая на нем свою долю. И кто скажет, что эта стратегия реализу­ется плохо?!

И все же даже для такой дьявольски успешной фирмы верна истина, что «дьявол — в деталях»; Отсю­да и потребность компьютерного сообщества в объек­тивной профессиональной информации, позволяющей сфоpмировaть реалистическое представление o тех­нологических аспектах Деятельности MS. K счастью, такого рода сведения, добытые и прокомментирован­ные независимыми исследователями, существуют. Пожалуй, наиболее представительное исследова­ние выполнили профессор Массачусетского тех­нологического института Майкл Кусумано (Michael Cusumano) и доцент Калифорнийского университета в Ирвине Ричард Селби (Richard Selby), которые име­ли возможность в течение двух c половиной лет из­нутри изучать работу фирмы. B частности, они Под­робно проинтервьюировали 38 ключевых сотрудников, включая Билла Гейтса, и изучили тысячи страниц конфиденциальной проектной документации и внут­ренней отчетности. Результатом этого труда явились книга и статьи в профессиональных журналах, ко­торые являются уникальным источником фактическо­го материала.

Microsoft -- это чрезвычайно интенсивно работа­ющая фирма (в книге приведено характерное выска­зывание одного из ветеранов Microsoft: «Над Windows мы работали как лошaди» —значит, все-таки эти ра­ботящие животные на фирме есть, правда, вместо овса и сена они традиционно потребляют гам6ургеры и колу). Достаточно сказать, что количество программных продуктов, отмеченных ее маркой, приближается к трем сотням. Чем дальше, тем больше охват (чтобы не ска­зать —захват) все более разнообразных рынком, тем шире диапазон продуктов и все больше среди них та­ких, которые характеризуются очень значительной Сте­пенью сложности и соответственно трудоемкостью в производстве. При этом процесс производства нахо­дится под постоянными все возрастающим прессом ненасытного в своей требовательности и очень конку­рентного рынка. Поэтому самое, быть может, первое, что следует отметить, говоря o производственном про­цессе в Microsoft, — его большой динамизм и высокyю гибкость.

Эти ключевые черты технологического процесса, позволяющие ему быстро и эффективно настраиваться на постоянно поступающие и часто противоречивые импyльcы рынка, приобрели столь большую значимость, что в определенном смысле стали самодовлеющими. Собственно, они были свойственны компании c самого основания, когда ее еще немногочисленные сотрудни­ки создавали продукты, чья сложность с Сегодняшней точки зрения была вполне умеренной. Тогда и сложил­ся тот стиль разработки, который, c поправкой на масш­табы работы, в основных своих чертах сохранился и сейчас. A именно: основной структурной единицей яв­ляется небольшая «команда», иногда даже состоящая из одного человека. Причем что Принципиально —здесь царствовал столь присущий майкрософтовской корпо­ративной Культуре либеральный дух: структура коман­ды жестко не фиксировалась; разработчики, все как

Так что же получается? Неужели для того, чтобы Компания смогла повторить успех флагмана индустрии ПО, ей надо просто-напросто не стремиться адаптиро­вать современные методы программной инженерии, не тратить много времени и усилий на проектирование оптимальной архитектуры, не комплексовать по пово­ду проектных документов и кода без комментариев, a также Вообще по поводу качества?

Наверное, не все так просто. И дело не только в том, что, не имея стартовой позиции на рынке, сравнимой c нынешним положением Microsoft, вряд ли получится продавать (и недорого!) столько копий продуктов, чтобы пер­сонального тестировщика и инженера по клиентской поддержке. И может лив принципе появиться еще одна Microsoft? Не самая легкая судьба компании Netscape, имевшей во многом yникaльныe стартовые условия, не прибавляет оптимизма амбициозным проектам по целе­направленному захвату рынка.

Подводя же итог рассмотрению Особенностей при­нятого в Microsoft процесса разработки, следует еще раз констатировать: это «технологическое» отражение более общих, «корневых» особенностей ее корпоратив­ной культуры, позволяющей фирме реализовать свою стратегию на конкурентном рынке. По определению Эда Йордона (Ед Уоитдоп)¹, эта компания имеет «right stuff» (термин восходит к известному роману Тома Вулфа об астронавтах), под этим понимается надлежа­щая комбинация настроенных на успех механизмов менеджмента и маркетинга, специфических техноло­гических подходов и инструментов разработки и высо­коквалифицированного персонала c определенным менталитетом. Можно назвать этот менталитет (как и всю культуру) «хакерским» или «ковбойским» (термин Йордона), но нельзя не признать — здесь налицо по­падание в общий контекст современной массовой куль­тyры. B этом и состоит секрет коммерческого успеха.

B эту культуру встроено понимание того, что ры­нок не требует совершенного продукта, он c удоволь­ствием потребляет такой, который при избыточной функциoнaльности прост в освоении, удобен в исполь­зовании, относительно дешев, разрекламирован до та­кой степени, что«его имеют все», и способен к эволюционному развитию в условиях быстро меняющейся технологической и социальной среды (не страшно, если текущая версия оставляет Желать лучшего, не за гора­ми следующая, которую можно приобрести со скид­кой!). Программные продукты такого рода тот же Йор­дон Назвал «good enough software». Проблема, однако, в том, что на практике такие продукты, произведенные в том числе (если не в первую очередь) Microsoft, часто не удовлетворяют даже весьма умеренным критериям качества.

К тому же эти критерии не абсолютны. Можно закрыть глаза на какие-то дефекты в текстовом редак­торе, да и в операционной Системе, под которой этот редактор работает, если все это происходит на домаш­нем компьютере, используемом вместо пишущей ма­шинки. Если же есть претензии создать операционную систему, обеспечивающую работу корпоративной сети, на которую замкнуты функционирующие в критиче­ском — для безопасности здоровья или жизни — ре­жиме технологические или бизнес-процессы, то недо­статочную надежность и эффективность уже не скроешь за ярким рекламным фасадом.
Заключение

B настоящей работе была сделана попытка выде­лить и проанализировать основные методические подходы к определению имиджа фирм.

Процесс создания имиджа является неотъемлемой частью существования каждой организации и деятель­ности любого политика. Независимо от того, что это —страна, многонациональный конгломерат или неболь­шая компания, — четкий имидж необходим для обще­ния c покупателями, клиентами и многочисленными составляющими этой организации.

Имидж является представлением o рассматривае­мом объекте целевой общественной аудитории, внешней по отношению к рассматриваемому объекту социу­ма. Без четкого имиджа трудно будет объяснить, что представляет собой любая организация макро-, мезо­- или микроуровня, что она предлагает и к чему стре­мится, что хочет передать общественности. Поиск ответов на эти вопросы и представляет собой комплекс мероприятий корпоративного имиджмейкинга.

Имидж может и должен включать эффективность, заботливость, скорость, рабо­ту в национальных масштабах или любой другой из множества аспектов. Личностный характер организации или лидера показывается позициями, которые они за­нимают, и тем, каким образом эти позиции передаются публике c помощью массмедиа. То, как организация или лидер воспринимается общественностью, иногда может быть даже более вaжным, чем цена продукта компании. Теория имиджмейкинга остается областью субъек­тивных оценок, где удачные находки по большей части носят случайный характер, а не являются результатом социальных знаний.

Список использованных источников литературы:

1. Коваль Л. Имидж фирмы как фактор ее конкурентоспособности.//ИС. Промышленная собственность. - №9, 2005

2.Соболева И. Социальная ответственность бизнеса: глобальный контекст и российские реалии//Вопросы экономики. -№10,2004

3.Гущина И. Имидж организации// Служба кадров и персонал. – май, 2003

4.Калашникова Л., Музлова Г. Имидж организации и роль службы кадров в его формировании// Служба кадров и персонал..- сентябрь, 2004

5.Туркин C. Зачем бизнесу социальная ответственность.— Управление Компа­нией, №7, 2004

6.Шарков Ф.И Имидж фирмы: технологии управления: учебное пособие для вузов. – М.: Академический проспект, 2006

7. Почепцов Г. Имиджелогия. –М., 2000

8. Джи Барбара. Имидж фирмы. - СП б: Питер., 2000

9.Браун Л. Имидж-путь к успеху. - М.: Питер, 1997.

10. Алексеева М.М. Планирования деятельности фирмы. - М., 1995.

11. Медовников Д. Савеленок Е. Амбиции выбора // Эксперт. - 2000 - №20.

12. Красовский Ю.Д. управление поведением фирмы – М., 1995

13. Ксенчук Е.В. Киянва М.К. Технология успеха. - М.: Дело, 1993

Дата добавления: 2015-05-10