О взаимосвязи базовых стандартов ИСО 9000 и всеобщего менеджмента на основе качества (TQM)

Модели — это упрощенные отображения сложных реалий, создаваемые для каждой конкретной цели. Модели качества мы можем рассматривать как органи­зационные модели специального назначения, используемые для достижения целей компании и ее непрерывного совершенствования. Некоторые из них, на­правленные на измерение уровня качества организации, становятся стандартами. От удовлетворения требований (по стандарту ИСО 9001) компании могут дви­гаться или к ИСО 9004, или к какой-нибудь модели всеобщего менеджмента на основе качества (например, к модели делового совершенства Европейского фон­да управления качеством — EFQM).

При этом стандарты ИСО серии 9000 представляют собой основу системы ме­неджмента, обеспечивающей минимальный уровень качества, который должен отвечать ожиданиям любого потребителя. Правда, обновленная в 2000 г. версия ИСО 9004 дает рекомендации по улучшению производства и процессов, направлен­ных на более полную удовлетворенность потребителей. Но как бы ни были хороши эти стандарты, они разрабатывались отнюдь не с целью стать ключевым фактором успеха организации в завоевании лидерства в своем секторе экономики.

Модель ИСО, как уже упоминалось, развилась из стандарта BS 5750, разрабо­танного в оборонной промышленности, где такие вопросы, как ориентация на потребителя, процессное управление, непрерывное улучшение, еще не воспри­нимались как важные. Стандарты ИСО 9000 создавались как правила для вну­треннего пользования в бизнес-сообществе и в его взаимоотношениях с властями. Они не претендовали на то, чтобы стать альтернативой введенным тогда же мо­делям всеобщего менеджмента на основе качества — TQM (в 1987 г., когда появи­лась первая версия стандартов ИСО серии 9000, была опубликована модель американской премии М. Болдриджа) [55].

Но в Европе стандарт ИСО 9000 приобрел политическую окраску как инстру­мент, способный преодолеть барьеры, мешавшие развитию торговли в рамках общего рынка. Первоначальное предназначение стандартов — определять прави­ла отношений внутри и вне бизнес-сообщества — скоро забылось. Благодаря европейскому успеху ИСО серии 9000 и поддержке широкой общественности эти стандарты воспринимались как модель качества. С этого времени началась дли­тельная конфронтация с новыми моделями всеобщего менеджмента на основе качества (TQM).

Оправдала ли сертификация по ИСО 9000 возлагавшиеся на нее ожидания? Тито Конти [55] и другие специалисты считают, что нет. Причины этого — бы­стрый рост количества сертификации и последующее привлечение недостаточно опытных и не имеющих должной подготовки экспертов, конфликт интересов консультационной деятельности и работ по сертификации («перетягивание» кли­ентов, уступки, формализм), слабый контроль и т. п. Все это привело к снижению качества сертификации во многих странах и, как следствие, к нарастающему не­доверию со стороны тех, кто, как предполагалось, должен был получить от нее выигрыш, т. е. потребителей и властей.

Стандарты серии ИСО 9000 версии 2000 г. содержат новые требования (ори­ентацию на потребителя, процессный подход, непрерывное улучшение), сложны для осуществления и оценки. Обеспечение соответствия требованиям в более широком диапазоне при больших возможностях их выполнения ставит под удар саму концепцию сертификации и аудита третьей стороной, поскольку концепция соответствия стандартам ИСО серии 9000 будет еще более неопределенной, чем раньше. Вывод напрашивается сам собой — необходимо предпринять меры, что­бы восстановить доверие к сертификации на основе ИСО 9000.

Другие модели качества — TQM — получили широкое распространение благо­даря Американской (М. Болдриджа) и Европейской (EFQM) премиям качества. Рассматривая эволюцию этих моделей, мы встречаемся с такими понятиями, как системный подход, целостное видение и т. п., как в TQM, так и в ИСО. Но в качестве ведущего замысла в этих моделях упомянутые понятия практически от­сутствуют. Или по крайней мере не очевидны. Т. Конти отмечает, что модели TQM в большинстве случаев интерпретируются с аналитической точки зрения, что пред­ставляется ему непродуктивным. Аналитическое мышление — это наука обраще­ния с группой независимых переменных величин. В то время как целостное мышление — это искусство и наука обращения с группой взаимозависимых пере­менных величин. По мнению Т. Конти, именно целостное мышление и взаимо­зависимость лежат в основе совершенства, но до сих пор недостаточно обозначены в моделях качества*. В них говорится о взаимосвязи между процессами, но упускаются взаимоотношения вовлеченных людей. Упор на технические аспекты управления важен, но способы взаимодействия между сотрудниками, занятыми в этом процессе, имеют еще большее значение. Организационная схема (рис. 2.8) наглядно показывает такие способы.

* По мнению одного из авторитетнейших современных гуру в области менеджмента, Р. Акоффа (которое он высказал в интервью журналу Strategy & Leadership), менеджеров необходимо учить синтетическому мышлению как альтернативе аналитическому. Синтетическое мышление - это такой способ мышления, при котором свойства и поведение частей системы выводятся из ее функций как целого.

Рис. 2.8. Организационная схема, представленная в виде слоев, с каждым из которых связаны различные стандарты менеджмента

На рис. 2.8 видно, что модели качества находятся между стандартизацией (стан­дарты ИСО 9000) и дифференциацией (TQM и модели делового совершенства).

Дифференциация (лат. — различие) означает уход от однообразия, свободу творчества, адаптированного к сложным задачам лидерства. Модели совершен­ствования должны легко эволюционировать и быть открыты для трансформации (модели непредвиденных обстоятельств). Организациям нужны и стандартизация, и дифференциация. Когда люди работают вместе, им необходимы правила, регулирующие взаимодействие (внутренние стандарты). Они должны быть более или менее обязательными в зависимости от рода деятельности. Например, на уровнях подготовки персонала и распределения обязанностей они носят реко­мендательный характер. Производство требует строгих норм, исследовательская деятельность — общего управления.

Но компании — это открытые системы, они связаны с окружающим миром: потребителями, поставщиками и другими заинтересованными сторонами. Взаи­модействие с ними также требует стандартов, и в разных фирмах они могут быть различными.

Чтобы представить стандартизацию и дифференциацию более наглядно, Т. Конти предложил изобразить оргструктуру предприятия в виде слоев на срезе «луковицы» (рис. 2.8). Каждый слой представляет не конкретную функ­цию или отдел, а группы сотрудников, единых в своем отношении к стандар­тизации и дифференциации независимо от того, где они находятся. В сердце­вине «луковицы» расположена зона наиболее конкретных знаний, компетент­ности и возможностей. Здесь расположены самые ценные нематериальные активы организации и создаются конкурентные преимущества, отличающие ее от других компаний.

В первом от центра слое находятся операциональные активы, которые необ­ходимо распространять внутри организации в полном объеме, чтобы получить максимальную пользу. Они состоят из всех уровней компетентности, знаний и возможностей, которые могут (и должны) быть формализованы в документиро­ванных процедурах, рабочих инструкциях, технических условиях. Это зона стан­дартов предприятия, которые нацелены на систематизацию внутренних связей.

Второй слой представляет собой активы совместной с партнерами (аутсорсе-рами, поставщиками) деятельности.

Третий — это зона отношений внутри отдельно взятой отрасли (сектора экономики). Требования стандартизации в нем выше, чем при партнерстве, но ниже, чем в следующем слое, отражающем связи на глобальном рынке. Внешний слой имеет отношение к стандартам, выполнение которых ожидает­ся от всех организаций, — международным стандартам ИСО 9000 (если речь идет о качестве).

Схема показывает, что стандартизация и дифференциация имеют равнознач­ные, но противоположные тенденции. Дифференциация достигает максимальных

значений в центре, где идет борьба за конкурентные преимущества, и уменьша­ется при переходе к внешним слоям организации, где ставятся проблемы отно­шений с потребителями и партнерами. На периферии, где главная задача — парт­нерство и взаимодействие с другими предприятиями, высока потребность в стандартизации языка общения, методов и систем измерений.

Стандарты нужны для внутренних и внешних взаимодействий компании. Но если внешние стандарты по своей сути являются жесткими, учитывая длительный процесс достижения консенсуса для их создания или видоизменения, то внутрен­ним, поскольку они являются результатом разделения труда, следует быть гибки­ми и динамичными.

Они должны превращать наилучшие формы организации работы — продукт дифференциации — в общедоступные знания — продукт интеграции. Дифферен­циация — это то, чем нужно сейчас заниматься организациям, стремящимся к деловому совершенству. Можно утверждать, что модели TQM достигают зрелости в той степени, в которой они эффективны в стимулировании дифференциации, осуществляемой посредством лидерства, общих ценностей, вовлеченности и пре­данности персонала, обучения, наращивания конкурентоспособности.

Термин Total Quality Management иногда переводят как «всеобщий менеджмент на основе качества». Объектом управления, как уже было отмечено, является процесс формирования качества результата любой деятельности. Но в случае TQM управление носит всеобъемлющий характер, поскольку на вышеназванный про­цесс оказывает влияние огромное количество факторов. Их выбор должен быть произведен так, чтобы стимулировать дифференциацию для постоянного совер­шенствования. Концепция TQM нацелена на то, чтобы достигать лучшего качества благодаря постоянному совершенствованию. TQM — это не механизм быстрых решений, ее освоение требует непрекращающихся усилий и постоянства целей. Но и отдача от нее намного выше — конкурентное превосходство.

Комитет по присуждению премии Деминга* определяет TQM как совокупность видов деятельности, систематически выполняемых всей организацией для эф­фективного и действенного достижения ее целей, чтобы она могла в надлежащее время и по приемлемой цене предлагать продукцию и услуги, качество которых удовлетворяло бы потребителей [59]. Основное содержание TQM — это концеп­ция преобразования предприятия, нацеленная на качество и основанная на идее непрерывного улучшения всего, что оно делает. Кроме того, это совокупность основных принципов по постоянному совершенствованию организации. Автор упомянутой книги [59] добавляет, что TQM — это методология постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности компании, предпола­гающая напряженную работу, дисциплину, интенсивное обучение и последова-

Премия качества, которая присуждается с 1951 г. Японским союзом ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE).

тельное использование определенных инструментов и ресурсов. Это особый образ жизни, главной чертой которого является непрерывный процесс улучше­ния. Отмечая это, упомянутый автор указывает также на важность углубленно­го и широкого подхода к комплексному управлению качеством, который вклю­чает анализ проблем личного совершенствования.

ГЛАВА 3

Дата добавления: 2015-05-26