Факторы «наделенности» как основа развития национальной индустрии туризма 3 страница

Специалисты считают, что создание и управление глобальным

объединением — это сложный процесс, требующий немало времени

и ресурсов, поэтому многие компании за рубежом обращаются к

другой форме организации международного сотрудничества —

стратегическим альянсам.

В целом теоретические аспекты развития стратегических

альянсов еще недостаточно разработаны. Одной из основных причин

этого является невозможность посмотреть на это явление как бы со

стороны из-за небольшой длительности их существования и

неясности результатов большинства альянсов. Можно выделить

следующие варианты развития стратегических альянсов:

1. Кооперация в рамках последовательных программ приводит к

концентрации, т.е. слиянию, перекрестному участию или другой

форме перегруппировки собственности участников

стратегических альянсов. В этом случае союз является лишь

переходным этапом на пути к концентрации.

2. Кооперация носит эпизодический характер и прекращается, не

затронув стратегических позиций участников, независимо от

результатов сотрудничества. После завершения проекта каждый

участник вновь становится автономным, хотя союз меняет

условия конкуренции между партнерами.

3. Стратегические альянсы развиваются во времени, выходя за

рамки первоначальных целей, но это не приводит к

вертикальной интеграции. Каждый партнер сохраняет

самостоятельность в области принятия решений и право выйти

из союза. Существование таких «незаконченных» союзов

свидетельствует о стремлении фирм-партнеров воспользоваться

опытом совместной работы для повышения эффективности

кооперации.

4. Структуры, создаваемые для осуществления совместной

деятельности или кооперативных программ, постепенно выходят

из-под контроля партнеров и начинают действовать как

самостоятельные предприятия, логика развития которых

вступает в конфликт с интересами партнеров.

5. Усиление стратегических позиций одного из партнеров в

ущерб другим благодаря участию в стратегических союзах.

Слабые партнеры пользуются союзами, чтобы преодолеть

технологическое отставание, а сильные — для нейтрализации

более слабых, препятствуя их превращению в конкурентов.

Сравнительный анализ глобальных объединений и стратегических

альянсов представлен в табл. 1.20.

Анализ табл. 1.20 позволяет сделать вывод, что стратегические

альянсы имеют ряд преимуществ по сравнению с глобальными

объединениями: не требуют значительных капиталовложений для

развития деятельности; позволяют преодолеть барьеры

антимонопольного законодательства; используют для осуществления

координации международной деятельности менее

сложноуправляемые организационные структуры.

Таблица 1.20. Сравнение организационных форм деятельности

организаций индустрии туризма

1.5. Особенности интеграционных процессов в

управлении организациями индустрии туризма

Как мы уже говорили, объединение позволяет организациям

индустрии туризма приобрести ряд конкурентных преимуществ,

выгодно отличающих их от конкурентов. Сравнительный анализ

различных организационных форм объединения компаний позволил

выявить, что у каждой из них есть свои достоинства и недостатки.

Однако такая форма объединения организаций индустрии туризма,

как стратегические альянсы, является наиболее эффективной, так как

представляется менее рискованной и не требует столь значительных

капиталовложений, как создание глобальных объединений.

Рассмотрим данную организационную форму сотрудничества

туристских организаций наиболее подробно, а именно выделим и

проанализируем условия применения тех или иных видов

межфирменного обмена, используемых в стратегических альянсах и

являющихся наиболее перспективными для развития как отдельной

организации, так и всей отрасли в целом.

Под интеграцией понимается установление таких

взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами),

которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей

интегрирующего и интегрируемого предприятий и представляют

организациям следующие преимущества: снижение уровня

неопределенности в снабжении и сбыте; ограничение конкуренции;

упрощение внедрения технологических новшеств; снижение

издержек.

В основе интеграции часто лежит принцип объединения —

собственности, ресурсов, сфер деятельности. Организационные

формы объединений разнообразны и зависят от национальной

специфики управления той или иной страны. Но при всем

многообразии форм объединений главными моментами, в которых

состоит их различие, являются: отношения собственности и

производственная и контрактная кооперация.

В последние годы в индустрии туризма получил широкое

распространение такой тип хозяйственных объединений, как

стратегические альянсы, что объясняется следующими Причинами:

• заполнение пробелов в существующих рынках и

технологической базе;

• обращение избыточной производственной мощности в прибыль;

• снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый

рынок;

• ускорение разработки и начал а производства новой продукции;

• экономия на масштабах производства;

• преодоление законодательных и торговых барьеров; и

увеличение диапазона операций;

• снижение издержек при сокращении операций.

Своеобразие этих связей заключается в том, что они

непосредственно не затрагивают отношения собственности в

компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою

автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и

локального рынков. Эти союзы предполагают партнерские

отношения в какой-либо отдельной сфере, например маркетинговая

деятельность. Чаще всего стратегические альянсы являются формой

горизонтального объединения организаций в пределах одной

отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

Исследования роли и целей стратегических альянсов позволили

выделить различные точки зрения на данное понятие (табл, 1.21). В

США стратегические альянсы получили название виртуальных

корпораций.

Суть стратегических альянсов определяется такими понятиями,

как «дружественные союзы», «конкуренция», «формы совместного

предпринимательства с юридическим оформлением договоров,

координацией действий партнеров».

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно

используемым в туристском бизнесе, относятся - соглашения о

франчайзинге; контракты на управление; контракты по маркетингу;

совместные предприятия.

Таблица 1.21. Различные определения понятия «стратегический

альянс» (СА)

63-64

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в

стратегических альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых:

желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров;

размеры расходов и рисков, связанные с организацией

сотрудничества; необходимость получения быстрых результатов;

стратегические цели партнеров и т.д. Как правило, различные виды

межфирменного обмена редко существуют в чистом виде, чаще всего

они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и

обусловливая друг друга.

Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма

заключает договор с организацией о предоставлении ей

исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой

головной компании, т.е. небольшая и малоизвестная туристская

организация (фирма или гостиница) включается в сбытовую сеть

известной туристской компании, что расширяет возможности

последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного

контроля над туристской организацией или какой-то фазой ее

деятельности специалистам другой компании за определенную

плату. Такие соглашения могут касаться управления производством

туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового

управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от

объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о предоставлении

управленческих услуг: начинающая туристская организация

делегирует крупной компании индустрии туризма ответственность за

все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее

туристского продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам относится также создание и

функционирование совместных предприятий (СП), что дает

инвестору следующие преимущества:

• для СП практически во всех странах предусмотрен довольно

либеральный режим: будучи зарегистрированными, они

пользуются теми же правами, что и чисто национальные

предприятия, долевое участие в уставном капитале СП снижает

для инвестора риск, так как предполагает, что его

ответственность ограничивается долей его участия в капитале;

• организационная форма акционерных компаний

(преобладающая у СП) позволяет привлекать дополнительные

(заемные) средства, т.е. ограничивает необходимость иметь

достаточно высокий объем начального капитала;

• нередко привлечение местного партнера позволяет получить,.

определенные льготы со стороны принимающего государства:

льготные условия приобретения земельного участка, прямые

государственные субсидии, налоговые льготы и т.д.

В туристском бизнесе наиболее широкое распространение

стратегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей.

Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны

объективной необходимостью:

• обеспечения стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в основе

каждой гостиничной цепи лежит собственная система

бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку

входящих в цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть, что

система гостиничного бронирования сама подвержена

интеграционным процессам (системы гостиничного

бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а

также системы бронирования номерного фонда гостиниц,

принадлежащие независимым консорциумам). Включение в

такие системы электронного бронирования стоит дорого, и

независимой гостинице это не под силу;

• формирование качественной гостиничной услуги, что зависит от

целого ряда факторов: оформление интерьера, качество

оборудования, квалификация персонала и обеспечение

безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все

ведущие гостиничные объединения имеют собственные

нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы,

а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы

обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и

стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только

мощных централизованных снабженческих организаций, но и

специализированных предприятий по производству и ремонту

оборудования и мебели. Позволить себе это могут только

крупные гостиничные объединения;

• стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой

клиентуры и удержание старой заставляет гостиницы проводить

глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов,

поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую

политику, что требует использования больших финансовых,

информационных и человеческих ресурсов;

• совершенствование профессионализма персонала гостиниц, что

существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле.

Подавляющее большинство крупных гостиниц считают

подготовку кадров в государственных или коммерческих

учебных заведениях недостаточной и создают свою

собственную систему подготовки и повышения квалификации

кадров, затрачивая на эти цели значительные средства.

В целом основные характеристики цепочек сводятся к

следующему: схожесть в территориальном расположении; единство

стиля (архитектура и интерьер); единство обозначений и внешней

информации; просторный и функциональный холл; единство и

быстрота регистрации клиентов; номера, продуманные для «частных

путешественников»; завтрак «шведский стол»; наличие конференц-

зала; гибкая система тарифов, единое управление, маркетинг и

служба коммуникаций.

В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за

рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7

млн номеров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в

мире). Список первой десятки гостиничных цепей в 2000 г. приведен

в табл. 1.22.

Таблица 1.22 Десять самых крупных гостиничных цепей в мире

Анализ табл. 1.22 показывает динамичный рост гостиничной

цепи «Marriott International», которая за один год увеличила общее

число входящих в гостиничную цепь отелей с 1880 до 2099, или на

219 отелей. Соответственно возросла и вместимость отелей,

входящих в эту цепь,— с 355 900 номеров до 390 469. Также в 2000 г.

увеличилась вместимость цепи «Ассог» на 34 700 номеров и цепи

«Hilton Hotels Corp.» на 27 800 номеров. Вместе с тем у ряда цепей,

таких, как «Best Western Internationals» и «Cendant Согр>, снижение

вместимости сопровождалось увеличением числа контролируемых

отелей. Необходимо отметить, что процесс образования гостиничных

цепей охватывает все новые страны: Мальта, Новая Зеландия,

Шотландия, Египет.

Процесс возрастания значимости гостиничных цепей в управлении

«гостиничным хозяйством характеризуется существенным проча: с

одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, цие во

многих странах; с другой — все большее число стран гвенные

гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интер-ыми

монополиями. 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в

США, 17 — в Великобритании, 14 — в Японии, 11 — в Германии, 8

— в Гонконге, по б — во Франции и Сингапуре.

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся

собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях

франшизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи

именно на правах франчайзинга) (табл. 1.23).

Таблица 1.23 Объединение отелей в гостиничные цепи на условиях

франчайзинга в 2000 г.

Франчайзодатель создает полную концепцию организации или

методов работы, афранчайзополучатель покупает право использовать

имеющиеся наработки. Если гостиница является франшизным

членом какой-либо известной гостиничной цепи, она может

управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны

администрации цепи. Цепь в этом случае не имеет прав на доходы и

не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым

гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый

договор, предусматривающий продажу лицензии на использование

торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга

сети: отель «Нациошль» (сеть «Le Royal Meridien»); московские

гостиницы «Мар-риотт Ройял», «Марриотт Грандъ», «Тверская»

(сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сегь

«Holiday»). При такой форме сотрудничества мировая гостиничная

сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой

гостинице. Так, например, три московских отеля сети «Marriott»

управляются компанией «Interstate», а гостиница «Националь»

является муниципальным предприятием.

Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм:

американская сеть туроператоров «Carlson Wagonlit» (объединяет

около 3,5 тыс. компаний), «Thomas Cook», «TUI», «Nekkerman».

В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует

более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами,

осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге,

считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и

Великобритания.

В России стратегические альянсы между крупными

туроператорскими фирмами себя не оправдали. В практической

жизни эти объединения оказались просто поглощениями (например,

ВАО «Интурист» поглотил турфирму «Бегемот»). Однако на

современном этапе процесс создания стратегических союзов

характерен для турагентств («Метрополь-Экспресс», •«Магазин

горящих путевок» и pp.). По отдельности турагентства реальную

силу представлять не могут, поэтому они тяготеют к вступлению в

различные альянсы (в большинстве случаев это франчайзинговые

договоры). Франчайзинговый пакет, предлагаемый для пользования

партнерам компаний, включает: систему специальных скидок;

рекламную поддержку; обеспечение продажи авиабилетов;

использование товарного знака, ноу-хау в организации бизнеса,

маркетинговой концепции; совместное использование современных

информационных технологий бронирования и резервирования;

консалтинг и обучение персонала. Участие в подобных союзах

позволяет турфирмам сокращать расходы на управленческий

аппарат, рекламную деятельность, продвижение торговой марки, так

как эти расходы фирмы, объединенные в союз, несут коллективно.

Многие сети агентств предпочитают также вести единую

продуктовую политику, т.е. организованную и контролируемую «из

координационного центра» систему закупки туристского продукта.

Это позволяет сети агентств выступать на рынке в качестве крупного

оптовика и получать от туроператоров соответствующие цены и

условия сотрудничества. Система взаимоотношений между

координационным центром и «периферией» должна строиться на

основе контроля (например, независимый аудит).

В перспективе количество туристских компаний, выполняющих

агентские функции, будет увеличиваться (этому будет

способствовать

отдельное лицензирование турагентов и туроператоров), что

приведет к обострению конкуренции между ними. Это возможно

преодолеть путем консолидации отечественных турфирм, создания

объединений и консорциумов

Другим видом межфирменного обмена является заключение между

организациями индустрии туризма контрактов па управление.

Контракты на управление широко используются гостиничными

цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые

туристские рынки (табл. 1.24).

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на

управление между владельцем организации и компанией, главным

направлением деятельности которой является профессиональное

управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания,

вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на

имущество организации. По контракту компания обычно имеет

ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях

получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

Таблица 1,24. Объединение отелей в гостиничные цепи на основе

контрактов на управление в 2000 г.

В России наряду с франчайзингом и контрактом на управление

широкое распространение получила практика создания совместных

предприятий (СП) (табл. 1.25).

Таблица 1.25. Характеристика московских отелей, входящих в

международные гостиничные сети

В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в

него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях

отеля. Схема образования совместных предприятий в индустрии

туризма сводится примерно к следующему: имеются два или более

инвесторов — собственники будущего отеля, которые несут

финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта

в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации.

Собственники будущей гостиницы принимают решение о

привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг

отеля на внутреннем и международном рынках. Условия, на которых

гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются

отдельно. Это может быть фран-чайзинговый договор, а может быть

иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда

участником совместного предприятия является гостиничная

компания — владелец торговой марки.

Такая ситуация была характерна при появлении первых

высококлассных отелей в Москве («Марко Поло Пресня», «Савой»,

«Аэростар» и др.), когда инвесторы отвечали не только за

строительство отелей, но и за их дальнейшую жизнедеятельность.

В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий

заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее

развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос

возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не

принимает участия в эксплуатации объекта, однако он рассматривает

наличие известной торговой марки как фактор, повышающий

престижность отеля на туристском рынке. Приобретение известной

торговой марки в настоящее время наиболее вероятно путем

заключения франчайзинговых отношений.

Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют

немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так

и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические

особенности своего места расположения, создают уникальность

сервиса, интерьера и управления.

В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста

объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц

могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки

других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют

возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей

конкурентоспособности независимые гостиницы создают

консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при

объединении в консорциумы, является проведение совместного

маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также

снижение издержек при совместных централизованных закупках,

проведении совместного отбора кадров и их тренинге.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов:

• полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые

исследования и обслуживание, но и помогают в управлении

персоналом, проведении закупок;

• маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые

исследования;

• консорциумы системы бронирования обеспечивают

центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на

отдельных бесплатных телефонных линиях;

• направленные консорциумы представляют объединения отелей с

авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких

консорциумов. Однако сами консорциумы не приветствуют это и

Дата добавления: 2015-05-26