Лекция 11. Бюджетирование. Долгосрочное финансовое планирование

Рост предельной стоимости капитала

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО КАПИТАЛЬНОГО БЮДЖЕТА

Оптимальный капитальный бюджет (optimal capital budget) — это набор про­ектов, совместная реализация которых максимально увеличит стоимость фирмы. Финансовая теория утверждает, что должны приниматься все проекты, имеющие положительное чистое приведенное значение, и что оптимальный капитальный бюджет может состоять только из проектов, имеющих положительное NPV. Од­нако на практике менеджеры в процессе капитального бюджетирования могут столкнуться с двумя посторонними трудностями, которые приходится также учитывать: 1) возрастание предельной стоимости капитала но мере его привле­чения и 2) ограничение (рационирование капитала) на капитальные ресурсы, доступные для использования при инвестировании.

Стоимость капитала может зависеть от объема привлекаемых средств, т. е. капитального бюджета. В частности, эмисси­онные затраты при выпуске новых акций или привлечении нового облигацион­ного долга могут оказаться достаточно высокими. Это означает, что стоимость капитала может скачкообразно возрасти после того, как компания израсходует все свои внутренние капитальные ресурсы и будет вынуждена обращаться за внешним финансированием. Кроме того, инвесторы часто воспринимают круп­ные капитальные вложения как более рискованные, что также может привести к увеличению стоимости капитала по мере увеличения масштабов капитального бюджета. В результате некоторый проект может иметь положительное чистое приведенное значение, если он является частью инвестиционного пакета «обыч­ного масштаба», но он же может получить отрицательное NPV, если будет вклю­чен в состав «раздутого» капитального бюджета.

Процесс бюджетирования является составной частью финансо­вого планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов.

Финан­совые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами.

Цель финансового планирования — обеспечение воспроизводст­венного процесса соответствующими как по объему, так и по стру­ктуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели вы­деляются следующие основные задачи финансового планирования:

• определение объекта планирования;

• разработка системы финансовых планов с выделением опе­ративных, административных и стратегических планов;

• расчет необходимых финансовых ресурсов;

• расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финан­сирования, выявление резервов и определение объемов до­полнительного финансирования;

• прогноз доходов и расходов предприятия.

Обычно составляются планы стратегические, текущие и опера­тивные.

Стратегические планы — это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансо­вые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финан­совых ресурсов, необходимых для сохранения предприятия как бизнес-единицы.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических пу­тем их детализации, т. е., если первый вид планов дает пример­ный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления ис­пользования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансиро­вания. Таким образом, стратегические планы дают «макрострук­туру» финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала, приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие — характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерного капитала, кредитов, займов и т. п.), а также финансовую оценку основных направле­ний деятельности предприятия и путей получения дохода.

Оперативные планы — это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, напри­мер, план производства, план закупки материалов и т. п. Опера­тивные планы входят составной частью в годовой или кварталь­ный общий бюджет предприятия.

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет — это количественное воплощение плана, характери­зующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, ко­торый необходимо привлечь для достижения заданных планом це­лей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т. е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оцен­ки эффективности деятельности предприятия.

Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюдже­ты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информа­цию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и дохо­ды организации.

Основные требования к информации, содержащейся в бюдже­те, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и дос­тупность. Конкретные формы составления бюджета каждое пред­приятие выбирает самостоятельно.

Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный аспект планирования (год, квартал), однако, бюджеты, связанные с капитальными вложениями, составляются и на более длитель­ный период — пять, десять лет.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение це­лей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом пери­од.

2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласова­ние интересов отдельных работников и групп в целом по пред­приятию для достижения намеченных целей. Бюджет способству­ет выявлению слабых звеньев в организационной структуре, ре­шению проблем коммуникации и распределения ответственно­сти между исполнителями.

3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины. В качестве основы для оценки выполнения плана цен­трами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отличаться от прошлой измене­ниями в технологии, составе персонала, ассортименте продукции или новыми общеэкономическими условиями.

5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответствен­ности на предприятии.

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов:

I. Подготовка прогноза и бюджета продаж.

II. Определение ожидаемого объема производства.

III. Расчет затрат, связанных с производством и реализаци­ей продукции.

IV. Расчет и анализ денежных потоков.

V. Составление плановых финансовых отчетов.

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, наиболее ши­роко используется структура общего бюджета с выделением опе­ративного и финансового бюджетов.

Общий бюджет (основной бюджет) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризу­ющий информационный поток для принятия и контроля управ­ленческих решений в области финансового планирования. Струк­тура общего бюджета представлена на рис. 3. Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюд­жет — это система бюджетов, характеризующих доходы и расхо­ды по операциям, планируемым на предстоящий период для сег­мента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом в котором является бюджет продаж. Целью и заключитель­ным этапом процесса составления операционного бюджета вы­ступает бюджетный отчет о прибылях и убытках. В ходе составле­ния операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья и материалов, коммерческих и адми­нистративных расходов и т. п.).

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализа­ции, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он явля­ется отправной точкой всего процесса бюджетирования и наиболее спорным моментом.

Термин «планирование продаж» необхо­димо отличать от термина «прогнозирование продаж». Последний термин отражает оценку, предсказание, которое впоследствии может стать, а может и не стать бюджетом продаж. Прогноз пре­вращается в бюджет, если допускается его реальность. Сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объем реализации определяется не только производственными возмож­ностями предприятия, но и факторами конъюнктуры: деятельностью конкурентов; общим положением на национальном и мировом рынках; политикой ценообразования; сезонными колебаниями спроса и поставок; объемом платежеспособного спроса; результативностью рекламы; качеством продукции и т. д. Расчет объема реализации осуществляется на основе статисти­ческих методов с использованием экономико-математических моделей, а также на основе экспертных оценок.

На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характери­зующие затраты на производство и реализацию продукции или на внедрение нового технологического процесса (бюджет закуп­ки сырья и материалов, бюджеты коммерческих и администра­тивных расходов, бюджет по труду и т. п.). Для составления этих бюджетов необходимо:

1) определить объем затрат;

2) сгруппировать затраты с учетом специфики процесса произ­водства и изменений объема реализации продукции;

3) вычислить нормативы (стандарты) общепроизводственных, коммерческих и административных расходов на предстоящий пе­риод.

Бюджет производства показывает, сколько единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланиро­ванные продажи и требуемый уровень запасов.

На основе оперативных бюджетов составляется бюджетный отчет о прибылях и убытках. Информация о доходах берется из бюджета продаж.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного баланса. Взаимосвязь финансового и операционного бюджетов показана на рис. 3. Финансовый бюджет составляется с учетом информации, содержащейся в бюджетном отчете о при­былях и убытках.

Бюджет движения денежных средств — это план денежных по­ступлений и платежей. При расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций.

Бюджет капитальных вложений на основе выбранного крите­рия рентабельности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Информация, со­держащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денеж­ных средств (затрагивая вопросы выплаты процентов), на бюд­жетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтер­ский баланс (изменяя величину основных средств и других долго­срочных активов).

Завершающим шагом в процессе подготовки общего бюджета служит разработка бюджетного бухгалтерского баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном поло­жении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Дата добавления: 2015-05-26