Инновации в компании

В одной из развивающихся компаний Генеральный директор сформулировал такой вопрос ко мне, как к психологу: «После анализа ситуации в компании, я начал проводить реорганизацию одновременно в нескольких подразделениях. Поменял руководство, поставил новые цели, обучил персонал новым технологиям. Я все сделал правильно.

Но до моих нововведений, несмотря на то, что компания «буксовала», были низкие прибыли и небольшие зарплаты у персонала, в отделах было относительно спокойно, у людей были нормальные отношения. А сейчас в подразделениях, в которых я внедрил новое и прогрессивное, начались конфликты, почти каждый день ко мне приходят с разборками. Почему так?»

Другой руководитель, собственник своего предприятия в разговоре с психологом описал несколько иную ситуацию, связанную с нововведениями: «Я был уверен, что мои друзья и соратники, с которыми я создавал компанию в начале 90-х, будут сейчас со мной в первых рядах. Они должны были хорошо понимать, что если мы не проведем реорганизацию кадрового состава, изменений в производстве и продажах, нас обгонят конкуренты. Но именно они сейчас «ставят мне палки в колеса!» Скажите мне, какие ошибки я сделал?»

Чтобы ответить на эти непростые вопросы, необходимо дать краткое описание инновационного процесса в организации.

Инновационный этап развития отечественного бизнеса. Необходимо четко понимать, что настоящий период оценивается в России как инновационный. Подавляющее большинство развивающихся компаний вынуждены заниматься инновациями с целью улучшения конкурентоспособности своей продукции. Прежде всего, это переход от «тусовочного», стихийно-интуитивного бизнеса к стратегическому и структурированному. С этой целью создаются нормативы корпоративной культуры (миссии, базовых ценностей и правил делового поведения сотрудников), разрабатываются организационная и иерархическая структура компании, происходит распределение ответственности в принятии управленческих решений, праве подписи, оформляется штатное расписание и пишутся четкие должностные инструкции.

Проявления инновационного стресса. Следует признать как закономерность, что любое серьезное изменение в компании, в том числе, и инновационное, всегда связано с повышением стресса у работающего персонала.

Например, кадровые перестановки вызывают, как правило, инновационный стресс у персонала и в первую очередь, у тех работников, которые стояли у истоков создания компании. Как правило, они занимают управленческие должности, имеют высокие зарплаты, премии, социальные пакеты и бонусы.

Немаловажно и то, что, находясь в родственных или дружеских отношениях с руководством, они стремятся оказывать на него свое влияние, чтобы сохранить финансовое благополучие.

Рядовые сотрудники тоже волнуются. Если происходит смена их руководителя, то меняется и система отношений внутри подразделения. Если ранее работник N был заместителем начальника отдела, то в результате инновационных изменений он может быть понижен в должности. Понижение в должности, а, следовательно, и в заработной плате, могут испытать многие сотрудники, образование и квалификация которых не соответствует инновационным требованиям.

Наиболее перспективным из них могут предложить пройти обучение новым технологиям и поменять профессиональный профиль. В отношении других, а их численность может быть довольно значительной, руководство может принять радикальное решение об увольнении.

Наконец, в период инноваций в компанию, как правило, принимаются новые сотрудники, имеющие хорошее отечественное или зарубежное профессиональное образование и высокую квалификацию по профилю инноваций. Им предлагают оклады, часто более высокие, чем у «старых» работников-ветеранов. Кроме того, молодые специалисты воспринимаются среди кадровых работников как «чужаки» и «варяги». В коллективе постепенно назревает «взрыв».

Как грамотно провести инновацию в компании и снизить до разумного и необходимого уровня, профессиональный стресс персонала в этот период? Ответ на этот вопрос будет многоступенчатым.

Инновационная концепция. Нужно помнить, что, начиная новшества, нельзя действовать вслепую и наугад. Перед проведением системной инновации в компании необходимо разработать инновационную концепцию и общий подход в проведении изменений.

Существуют, как минимум, две основные формы инноваций: «долгий подъем» и «быстрый скачок или резкий прорыв». Если принимается решение проведения инновационных изменений по типу «долгого подъема», то мероприятия должны быть направлены на медленное и постепенное совершенствование технологии изготовления и условий продажи своей продукции. При этой форме инноваций – стресс у работников минимален, но время, затраченное на инновации, продолжительно.

Если руководство компании принимает решения развиваться по типу «быстрого скачка или резкого прорыва», внедрения принципиально новых инженерно-технических решений и даже смены профиля деятельности, то в результате инноваций достигается серьезный выигрыш во времени, но значительная часть персонала «выбрасывается» в зону острого инновационного стресса.

Инновационная программа. После разработки инновационной концепции в компании, необходимо принять инновационную программу, которая должна содержать определение целей и объекта инноваций (технологические процессы, продажи, кадровые преобразования и др.).

Кроме того, в инновационной программе должны быть описаны, как минимум, четыре основных этапа: исследовательское обеспечение инноваций, социально-психологическое и PR-сопровождение управленческих решений, и этап мотивирования, консолидации и обучения персонала.

Исследовательское обеспечение инноваций. Инновации должны быть подкреплены маркетинговыми, экономическими, научно-техническими и социально-психологическими исследованиями и разработками, чтобы проводиться целенаправленно и последовательно. В противном случае, непоследовательность управленческих реорганизационных мероприятий в режиме инновационной «лихорадки» будет вызывать тяжелые формы профессионального стресса у сотрудников.

Так, следует четко представлять, какую продукцию компания планирует производить, и нужна ли такая продукция на рынке, будет ли она востребована потребителями. Необходимо также абсолютно точно знать, какие финансовые затраты для этого потребуются и какие инженерно-технические проблемы нужно будет для этого решить.

Чрезвычайно важно также иметь реальное представление о том, какие из сотрудников компании мотивированы на инновации и имеют для этого профессиональный и интеллектуальный потенциал, а какие, увы, нет. В последнем случае, руководству придется принимать решения об увольнении сотрудников, по тем или иным причинам не способных поддержать инновационные процессы в организации (об организации увольнений см. ниже в первой главе этой книги).

Социально-психологическое и PR-сопровождение инноваций. Известно, что решения, принимаемые руководством в инновационный период, не всегда понятны для сотрудников и не всегда оцениваются ими позитивно. Увольнение и прием новых работников, внедрение новых технологий, увеличение производственной нагрузки, внеплановая работа во внерабочее время или выходные дни может вызвать возмущение людей.

Сопротивление персонала инновационным изменениям будет стихийным и стрессовым, если руководство пустит его на «самотек». Этого делать нельзя. Нужно помнить о неутешительной статистике инноваций: до 70% нововведений заканчивается неудачей! И не последней причиной неудачной инновации выступает эмоциональное сопротивление персонала.

Поэтому, работники службы по персоналу, а также все ведущие сотрудники, которые поддерживают решения руководства, должны проводить разъяснительную акцию относительно инновационной политики в компании. Это можно делать на совещаниях и внутрикорпоративных семинарах, в личных беседах в обеденный перерыв и т.п. Можно организовать также выпуск регулярных информационных сообщений, рассылаемых по системе электронной связи каждому сотруднику.

Значительный позитивный эффект дает проведение специальных корпоративных тренингов, направленных на выработку нового документа по корпоративной культуре компании. Обсуждение новой миссии и базовых ценностей организации, как правило, эффективно мотивирует персонал на дальнейшие профессиональные достижения.

Мотивирование, консолидация и обучение персонала. Сильным мотивационным эффектом для ведущих сотрудников обладает система мероприятий, направленных на внедрение инновационных разработок в конкретную практическую работу подразделений. Это могут быть специальные корпоративные совещания, построенные по типу «мозгового штурма» или организационной игры, направленных коллективное обсуждение условий, этапов и сроков внедрения инновационных технологий.

В таких коллективных обсуждениях сотрудники начинают оценивать изменения не как отчужденные и «спущенные сверху», а как собственные, «родные», возникшие «здесь и сейчас», полученные в результате собственных интеллектуальных усилий, потраченных времени и нервной энергии, применениях своих профессиональных знаний и опыта.

Кроме того, что снимается барьер отчужденности инноваций, совместные коллективные обсуждения инновационных проблем сплачивают людей, у них появляется общий профессионально-личностный опыт. Очень важно и то, что такие обсуждения, как правило, сопровождаются эмоциональным подъемом участников и повышением корпоративного духа компании в целом. При помощи коллективных обсуждений инновационный процесс в компании можно превратить из разрушительно-стрессового в созидательно-мотивационный.

Не только инновационно-корпоративные обсуждения инноваций, но и сугубо обучающие внутрикорпоративные семинары или консалтинговые семинары во внешних специализированных обучающих центрах также консолидируют работников и повышают их мотивационный статус. Направленные на обучение работники понимают, что сам факт их обучения есть высокая оценка их труда со стороны руководства. Кроме того, прошедшие обучение сотрудники начинают «говорить на одном языке», применять сходную терминологию, мыслить схожими схемами, а, следовательно, лучше понимать друг друга при решении общих инновационных проблем.

Инновационная динамика. Успешное начало инновации – это еще не все трудности, которые появляются у руководителя в этот период. Дело в том, что инновационный процесс имеет закономерную динамику, проявляющуюся в любой компании.

Начальный этап, о котором мы писали выше, характеризуется эмоциональным напряжением в компании. Часто это напряжение имеет негативную направленность и выражается в сопротивлении персонала изменениям. Если разработана инновационная концепция и осуществлена система социально-психологического и PR- сопровождения, данный этап может быть пройден успешно.

Однако потом закономерно может наступить этап эмоционального спада, не менее трудный, чем начальный этап. Довольно часто после первых успехов наступает полоса неудач, организационных, финансовых и технических «нестыковок», когда компания не получает ожидаемой прибыли и даже не может элементарно «отбить» те финансовые средства, которые были затрачены на проведения инновации. У многих сотрудников возникает вопрос: «А нужны ли были нам все эти изменения, если сейчас нам стало не лучше, а хуже?»

Кроме сомнений в необходимости нововведений, у людей возникает психологическая усталость от новшеств и перемен, и любые новые предложения со стороны руководства они начинают воспринимать с раздражением. Многие работники не спешат выполнять распоряжения, ожидая, что начальство «перебесится», «забудет», «само поймет, что это ошибка» и т.п.

На этапе эмоционального спада, для снижения стресса сотрудников, полезными могут быть следующие рекомендации.

§ Руководство компании должно четко понимать, что судьба нововведений зависит от выдержки, воли и силы характера первую очередь, лидеров инноваций. Первый руководитель и его «революционный штаб» соратников и единомышленников всем своим видом и поведением должны излучать непоколебимую уверенность в будущем успехе. Лидер, его характер и поведение – это главный фактор инновационного процесса.

§ В период эмоционального спада руководство должно обеспечить открытое информационное пространство в своей компании. Проблемы, возникающие в этот период, необходимо открыто и подробно обсуждать. Любое замалчивание создает «обвал» слухов и сплетен, а, следовательно, повышение эмоционального напряжения у людей.

§ Возникшие трудности необходимо обсуждать и прорабатывать не только с единомышленниками, но и противниками. Опыт наблюдений показывает, что критики и оппозиционеры, которые с самого начала обоснованно предвидели возможные ошибки в инновационном процессе, могут приложить усилия для устранения неполадок и со временем становятся убежденными единомышленниками руководителя-новатора.

§ Рекомендованы циклы тренингов в компании, направленных на информирование работников о том, как закономерно проходят инновации, и что трудности инновационного процесса, с которыми столкнулись они, переживали или переживают и другие организации.

§ Будут полезными также тренинги, направленные на повышение общего настроения людей: различные игры, психотехнические и антистрессовые упражнения. Для разработки программы таких тренингов читатель может открыть вторую часть этой книги, в которой подробно описывается антистрессовая программа, состоящая из пяти шагов.

§ Кроме групповых психологических тренингов, в компании должны быть проведены «точечные» психологические беседы с ведущими сотрудниками, находящимися в состоянии эмоциональной подавленности или раздражения. Психологи, работающие в компании или внешние психологи-эксперты, приглашенные для работы по контракту, должны быть направлены руководителем на организацию индивидуальных консультаций с этими работниками, от настроения которых зависит общее эмоциональное состояние сотрудников того или иного подразделения.

§ Руководителю-новатору очень поможет Музей истории компании, в котором представлены рекламные буклеты и альбомы, вывешены фотографии и показаны материалы, информирующие обо всех этапах зарождения и становления фирмы, трудностях, которые пришлось пережить и успехах, которые были достигнуты. На совещаниях и в деловых беседах совсем не лишним будет напоминание старым сотрудникам и информирование новых о том, что у компании есть опыт преодоления трудностей, и данный нелегкий период тоже будет успешно завершен.

Дата добавления: 2015-07-02