Этапы развития компаний в России

Российские предприниматели и менеджеры имеют за плечами 10-15 лет практического опыта управления бизнесом. Это много и мало одновременно.

Много – потому, что это были годы яростной борьбы и тяжелого труда по перестройке и реорганизации советской экономики, созданию новых компаний и предприятий. Если сравнивать интенсивность и напряженность работы в России и на Западе в этот период, то, как минимум, каждый год работы в России можно приравнивать к десяти годам работы на Западе.

И, тем не менее, 10-15 летний опыт не достаточен потому, что в России это было движение наугад, ощупью, по непроторенным дорогам. Не было учителей, не было объектов для наблюдений по типу «А как у других?». Правда, некоторые предпринимателей смогли получить образование на Западе, но столкнулись с тем, что не все схемы и модели западного бизнеса могли быть реализованы в России. Скорее, опыт западных менеджеров был для России мало полезен: Запад работал в условиях развитой капиталистической экономики, а Россия «ломала» советскую экономику и на ее «руинах» строила непонятную, постсоветскую или младокапиталистическую, экономику.

Именно по причине отсутствия предыдущего опыта работы в условиях рынка, в России не знали об одной важной социально-экономической закономерности. А именно, российские менеджеры ничего не знали о том, что любая компания, производственное или торговое предприятие, консалтинговая фирма или банковская организация, имеет свой жизненный цикл и проходит определенные этапы становления и развития. Переход с одного этапа на другой закономерно может быть связан с корпоративным кризисом.

Жизненный цикл компании – это общий период ее деятельности. Описание жизненного цикла компании зависит от того, какой образ положен в основу такого описания. Например, если компания представлена как производственная «машина» или «компьютер», то ее жизненный цикл можно представить при помощи описания процессов планирования, организации, командования, координации и контроля.

Если организация представлена как живой организм, то ее жизненный цикл можно описать, выделяя этапы рождения, детства, подростничества, взрослости, старения и умирания.

Если деятельность организации сравнивается с функционированием мозга человека, то можно описывать этапы ее развития как этапы принятия решений.

Наконец, если компанию сравнивать со своеобразной «тюрьмой» или социально-производственным инструментом господства, подавляющего личность и желания работника, то нужно анализировать бессознательные или иррациональные процессы, лежащие в основе власти, подчинения, сопротивления и самовыражения.

На основе практического опыта наблюдений множества разнообразных компаний, возникших и выживших на российском рынке, их можно представить в виде неравномерно развивающихся социально-производственных систем, с отставанием или опережением по отношению друг к другу, проходящим следующие этапы становления и развития.

В конце 1980-ых – начале 1990-ых годов в России наблюдался «тусовочный» или родственно-дружеский период становления компаний и фирм. Этот период можно назвать также стихийно-интуитивным и тактическим. Небольшая группа родственников или друзей организовывала свою фирму, сохраняя родственные или дружеские отношения. Неформальность, доверие, вдохновение, взаимоподдержка и взаимозаменяемость были характерными для взаимодействий работников внутри таких небольших фирм.

На «тусовочном» этапе не всегда был определен ведущий руководитель, имеющий право заключительной подписи под ведущими документами и направляющий финансовые потоки. На вопрос о том, кто является Президентом компании или Генеральным директором не по документам, а в реальной работе, можно было услышать: «Мы все вместе принимаем решения».

Отношение к остальному персоналу со стороны группы собственников-руководителей было потребительским: работников принимали на какой-то небольшой срок, чаще всего, до года, организовывали высокоинтенсивный режим труда за небольшую зарплату, а затем вместо повышения в должности и оплате, проводили массовые увольнения с тем, чтобы набрать новых работников, согласных на интенсивный труд за небольшую заработную плату. В обучение и развитие персонала деньги практически не вкладывались.

Бизнес был тактическим, ориентированным на быструю, максимально возможную прибыль. Такие сравнительно небольшие фирмы обладали высокой мобильностью: сегодня компания занимается производством обуви, а завтра – замороженными продуктами, сегодня работники фирмы читают учебные семинары, а завтра торгуют водкой, сегодня сотрудники фирмы работают «челноками», привозя из Турции дешевую одежду, а завтра начинают торговать компьютерами. Добавлю сюда детективные «краски» про неожиданные умирания одного из собственников от непонятной болезни, самоубийства, заказные убийства и переделы зон влияния, - и картина рождения российского бизнеса будет практически полной.

С середины и конца 1990-ых годов отчетливо начал просматриваться новый этап в развитии компаний, назовем его стратегическим этапом. Компании разрастались по численности работающего персонала, циркулирующим финансовым потокам, выпускаемой и продаваемой продукции. Банковские организации открывали свои филиалы не только в районах столицы, но и других городах России и за ее пределами. Несмотря на разные трудности политического, экономического, юридического и налогового характера, все же стало понятно, что молодой капитализм в России – «всерьез и надолго». Поэтому, ничего не оставалось, как заняться структурированием своих компаний: проработкой концепции продукции, формулированием корпоративной миссии и базовых ценностей, созданием «вертикали власти» и дифференциацией системы управления, отладкой документооборота, оформлением должностных инструкций и т.п.

Данный период развития связан с постановкой стратегических целей и созданием клиентской культуры работы. Если компания направлена на работу в течение продолжительного периода, она начинает дорожить долговременными контактами с партнерами по бизнесу и борется за своего клиента. Становится невыгодно «срывать» мгновенную и максимальную прибыль и исчезать, потому что такая «политика» компании не способствует ее будущему успеху на рынке.

Интересно отметить, что стратегический этап развития компании характеризуется еще и тем, что руководство предпочитает брать на работу новых специалистов, не связанных дружескими и родственными отношениями с сотрудниками, работающими в компании. Атмосфера в компании из дружественно-родственной и неформальной на «тусовочном» этапе постепенно превращается в формально-деловую и основанную на трудовой дисциплине на стратегическом этапе.

На этом этапе развития руководство компаний занимается обучением и развитием персонала, начинает разрабатывать и внедрять разные системы мотивации работников, в основном, ориентированные на материальное стимулирование.

Интересно, что в настоящее время в России не все компании перешли на стратегический этап развития, многие крупные организации сохраняют особенности одновременно как тактического, так и стратегического бизнеса. Так, руководители многих крупных организаций до сих пор не знают, что такое корпоративная культура и как она влияет на успешность бизнеса. Во многих компаниях отсутствуют психологические службы, не разработаны должностные инструкции с четко прописанными правами и обязанностями работников различных уровней управления.

Но, несмотря на неравномерный характер развития отечественного бизнеса, сейчас наблюдается третий этап развития компаний, назовем его этапом децентрализации, на котором производственно-торговая компания превращается в холдинговую структуру. Причем, организации, входящие в состав такого холдинга, могут иметь разнопрофильную направленность. По такому же пути идут и банки, открывая десятки филиалов в разных регионах и превращаясь в банковский холдинги.

После второго этапа, на котором власть и полномочия концентрированы в руках одного или немногих руководителей, на третьем этапе начинается процесс делегирования ответственности и полномочий в дочерние компании, руководители которых получают право принимать важные решения.

На третьем этапе децентрации возникают проблемы подбора линейных менеджеров (руководителей среднего звена управления), которые могут не только управлять персоналом своих подразделений, но и подчиняться вышестоящему руководству. Заметим, что кроме управления-подчинения, линейный менеджер должен знать профессиональную сторону своей работы, поскольку ему приходится формулировать технические задания своим исполнителям и контролировать эффективность их выполнения.

Кроме того, становятся особенно актуальными системы мотивации персонала. И если на втором этапе материальное стимулирование играло доминирующую роль, то на третьем этапе разрабатываются различные социальные пакеты, системы льгот, бонусов и морального стимулирования.

Дата добавления: 2015-07-02