Родственники и друзья в бизнесе

Какие рекомендации можно дать руководителю в этом случае?

§ Можно рекомендовать провести в компании и конкретных подразделениях, в которых конфликт поколений наиболее обострен, специальный социально-психологический анализ профессиональных ролей, демонстрируемых работниками-ветеранами. Среди этих профессиональных ролей необходимо выделить полезные и эффективные и вредные, мешающие успешной работе компании.

§ Психологи заметили, что представителей «старой гвардии» можно разделить на четыре психологических типа: полезные – профессионалы и хранители традиций, вредные – имитаторы и подрывники.

Профессионалы – это те, кто имеют качественные профессиональные знания и эффективные навыки. Они успешно работают, и фактор возраста не является для них определяющим.

Хранители традиций – это работники, силами которых наработаны контакты, связи с партнерами, клиентская база. Это сотрудники как внутри компании, так и за ее пределами, воспринимаются в качестве неотъемлемой части компании.

Имитаторы - работники, которые работают в компании с момента ее основания. На первом, «тусовочном» этапе, они были полезными работниками, а сейчас работают «спустя рукава», имитируя профессиональную активность.

Подрывники – это люди, основное занятие которых – слухи, «секреты», интриги, манипулирование. В конфликтах они – как «рыбы в воде», получая дополнительную жизненную энергию и активность.

§ Понятно, что необходимо принять решение о том, что полезные работники-ветераны остаются работать в компании.

§ А относительно других работников должны быть приняты специальные решения. Так, если те или иные работники приносят моральный или материальный ущерб компании, можно использовать политику западных компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники получают солидное выходное вознаграждение. Кроме того, компании оплачивают рекрутинговые агентства, чтобы они подыскали для сотрудников-ветеранов новые рабочие места.

§ Может быть предложена и другая кадровая схема: ветераны, не приносящие пользы для компании, могут быть объединены в специально созданный для них экспертный совет, выведенный за пределы организационной структуры компании. За ними оставлена их заработная плата, но реальные полномочия, которыми они обладали ранее, переданы другим сотрудникам.

«Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники» - так сейчас говорят в России. Этот афоризм выстрадан российскими бизнесменами. В конце 80-ых – начале 90-ых годов многие организации начинались с того, что друзья или родственники принимали решения о совместном бизнесе. Так было в России всегда: если кто-то устраивался на приличное место, он сразу же «перетаскивал» туда всех «своих» – жену, мужа, детей, братьев, сестер и т.д. Если кому-то «улыбнулась» удача в бизнесе, он «выписывал» своих родственников из провинции и создавал для них рабочие места. Да и в самом начале рыночного периода и создания новых компаний многие делали именно семейный бизнес, поскольку были уверены в том, что близкие и родственники – самые надежные не только в личных отношениях, но и в деле. И, действительно, в первый, «тусовочный» период бизнеса, с его романтикой, азартом, вдохновением и взаимовыручкой, общее дело сплачивало людей.

Но затем, с наступлением этапа стратегического бизнеса, когда в компанию приглашались специалисты, и выстраивалась «вертикаль власти», личные и родственные отношения стали мешать.

Приведу несколько примеров из собственной практики.

Основателями небольшой туристической компании выступили мужчина и женщина, соседи по лестничной площадке. Сначала все шло хорошо: бизнес процветал, мужчина и женщина стали любовниками. Но затем в их личных отношениях наступил кризис. У женщины появился другой любовник, мужчина был уязвлен. Он требовал разделения бизнеса и выплаты определенной суммы, которую он первоначально вложил в дело. Она сопротивлялась, находя его требования несправедливыми. В ее отсутствие он приехал в офис и вывез всю оргтехнику.

Не буду подробно описывать все перипетии их конфликта, но результат этой истории грустный: компания перестала существовать.

Старший брат приехал в Москву из маленького провинциального городка и организовал производство недорогой обуви. Через какое-то время к нему переехал младший брат и тоже включился в дело. Все было хорошо, но постепенно младший брат стал более уважаемым и авторитетным человеком в компании, нежели Генеральный директор, его старший брат. Острый конфликт между братьями продолжался около года, в результате младший брат организовал собственную компанию и «увел» за собой большую часть персонала. Отношения между братьями были очень напряженными.

Средний брат из семьи, в которой росли три брата, уехал в Москву из далекого сибирского города. Через какое-то время он организовал холдинг и перевез всю свою семью: двух братьев, мать и отчима. В компании сына мать, в прошлом школьная учительница истории, стала главным бухгалтером. Не имея профессиональных знаний и навыков ведения бухгалтерии, она наделала много крупных ошибок. Сын вынужден был ее уволить, после чего пришел на консультацию к психологу с внутренним личностным конфликтом и чувством вины перед матерью.

Факт остается фактом: из-за конфликтов между родственниками в России развалилось немало не только компаний, но и семей! Болезненными были ситуации, если жена оказывалась успешнее мужа, и ему приходилось работать под ее руководством. Трудными были проблемы, если муж доказывал жене ее профессиональную несостоятельность и то, что «ее место только на кухне». Драматичными были столкновения сына и матери, если юноша начинал работать в ее компании, но со временем был вынужден отстаивать собственную самостоятельность и независимость.

Дата добавления: 2015-07-02