Роль руководителя в обучении подчиненных

ОГРАНИЧЕНИЕ10: Неумение обучать

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задейст­вовать этот потенциал. Развитие людей — это ключевой элемент управленческой эффективности, который позволяет получить следующие результаты:

• Рост заинтересованности и воодушевления работника;

• Более высокие результаты работы;

• Появление кандидатов на выдвижение;

• Увеличение жизненной энергиии, создание благо­приятного климата;

• Постоянное повышение стандартов.

Во многих организациях есть штат профессиональных преподавателей, которые дают со­веты, ведут учебные курсы и распределяют людей по внешним программам управления и развития. Сейчас нас интересует, что могут сделать управленцы-практики для развития своих преподавательских навыков, среди которых можно выде­лить: создание благоприятной среды для личного роста; умение оценить индивидуальные потребности; умение консультировать, а также извлекать уроки из опыта работы.

СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ, БЛАГОПРИЯТСТВУЮЩЕЙ ЛИЧНОМУ РОСТУ

На обстановку в коллективе существенно влияют подхо­ды и поведение высших руководителей. Правильная об­становка создается частично поведением самого руководителя. Работники внимательно наблюдают за ним и пытаются определить, что именно он поощряет и ценит, а что, наоборот, отвергает и за что наказывает. У руково­дителей есть мнение по большинству вопросов деловой жизни, и подчиненные тщательно учитывают их взгляды. Взгляды различных менеджеров на развитие окру­жающих могут существенно различаться. Проще говоря, руководитель может быть сторонником одной из перечис­ленных ниже моделей: Наказывающий — который придирается к ошибкам, допущенным в процессе обучения; Формалист — делающий упор на процедурных вопро­сах; С индивидуальным подходом — помогающий каждо­му учиться на своем опыте; Отгородившийся — избегающий вникать в личные де­ла каждого; Поддерживающий — поощряющий изучение и экспе­риментирование; Директивный — дающий детальные инструкции; Беспечный — не обращающий внимания на развитие других.

Между отношением руководителя и обстановкой в коллективе существует прямая зависимость. Один из наи­более важных показателей деятельности руководителя — сколько энергии люди готовы, вкладывать в свою работу и личное развитие. Некоторые менеджеры создают кли­мат, способствующий энергичным и конструктивным уси­лиям, тогда как другие воздействуют на подчиненных противоположным образом.

Личности сильно разнятся по тем усилиям, которые они направляют на собственное развитие. Рутина повседневной жизни поз­воляет многим людям обходиться лишь частью потенциальных возможностей, однако в чрезвычайных обстоятельствах эти люди могут, сами удивляясь этому, извергать стойкую и продуктивную энергию.

Эффективные менеджеры глубоко воздействуют на высвобождение и направление человеческой энергии. В их обязанности входит также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия. Некоторые менеджеры знают, как создать прекрасно стимулирующую среду, другие — окружают себя скучающими и угрюмыми людьми, чьи нужды в личном развитии остаются неизвестными и неудовлетворенными.

РАЗВИТИЕ МАСТЕРСТВА

О компетентности человека можно судить по уровню мастерства. Настоящий мастер знает, какие есть исход­ные материалы (сырье), и способен изготовить из этих ресурсов высококачественный продукт. Мастер всегда реалист и берется лишь за выполнимые поручения. Слово мастер обычно применяется по отношению к квалифи­цированным рабочим, но заключающаяся в этом слове идея имеет более широкий смысл. В любой профессии люди приобретают нужные навыки путем изучения образцов высококачественной работы и за счет усердного стремления получить необходимые знания и опыт.

ХАРАКТЕРИСТИКА СРЕДЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ ОБУЧЕНИЮ

Если микроклимат в коллективе способствует подлин­ному интересу к обучению, то многие проблемы, связан­ные с устареванием людей, теряют остроту. Человека можно охарактеризовать как морально устарев­шего, если его кругозор, приспосабливаемость и приме­нимость ограничены настолько, что он не в состоянии справиться с ситуациями и решениями, которых требует от него процесс работы. Как правило, морально устарев­ший человек старше средних лет, однако корни этого положения кроются в предшествующем периоде жизни.

Помогая людям работать над своим личным ростом, руководители могут тем самым заметно улучшить микро­климат, ослабляющий эффект личного морального изно­са. Явление морального износа не зависит от должности и может подстерегать как руководителя компании, так и подчиненного, поэтому руководителю тоже нужно прини­мать меры, чтобы остаться открытым и гибким.

Дата добавления: 2015-07-02