Квалификационно-профессиональные характеристики персонала организации

Половозрастная характеристика кадрового состава организации.

По оценкам психологов известно, что женщины более конформны, осторожны, чем мужчины, однако женщины продвигаются быстрее в тех областях бизнеса, где старые правила не работают, где нужно изобрести что-то новое, а в традиционных областях женщин-руководителей мало[50]. Интересен тот факт, что в такой области, как промышленность телекоммуникаций, женщины способствовали коренному изменению ценностей и взглядов. Думается, что женщины в силу своего природного инстинкта обладают в большинстве случаев более развитой интуицией и высокой чувствительностью, что позволяет им успешно реализовывать новые идеи.

Четкой зависимости же возраста сотрудника и инновационного процесса, на наш взгляд, в настоящее время не выявлено. Здесь можно говорить только о психологических особенностях персонала организации и их влиянии на создание инновации. Тем не менее, авторы Почебут Л. Г., Чикер В.А. приводят в качестве примера исследование Советовой О. С.[51], где показано, что максимальные инновационные установки имеют люди в возрасте 25-29 лет, радикально-инновационные выше в возрасте 30-39 лет, консервативно обобщенные установки преобладают в возрасте 50-59 лет. При этом новички охотнее принимают нововведение, чем работники со стажем.

Здесь можно заметить, что практика показывает, что наиболее активны в инновационном процессе люди с высоким и разноплановым образованием.

Третья группа факторов отражает личностные качества персонала организации, занимающегося созданием инновации.

В общем виде к качествам, способствующим реализации инновационного процесса, относят склонность к риску, заинтересованность в карьерном росте, высокий профессионализм, личностную сопричастность, установку на нововведения. Вышеперечисленные качества являются компонентами творческого потенциала личности. Соответственно, можно утверждать, что на современном этапе персонал, занимающийся в организации инновациями, должен быть креативным. Под креативностью понимается способность к конструктивному и нестандартному мышлению и поведению, осознанию и развитию своего опыта. Небольшое исследование, посвященное изучению мнения студентов старших курсов (было опрошено 90 студентов психолого-педагогического факультета, факультета социальных наук, факультета управления РГПУ им.А.И.Герцена) на проблему творческого потенциала руководителя показало, что:

1. 98 % респондентов считают себя творческими людьми.

2. под творчеством 100% студентов понимают способность нестандартно решать поставленные задачи и находить выход их проблемных ситуаций, способность создавать что-то новое.

3. 92 % опрошенных считают, что руководитель любого уровня должен быть личностью творческой.

4. 8 % студентов считают, что если подчиненные люди творческие, то руководитель может и не быть творческой личностью.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что студенты четко осознают необходимость развития креативности профессионала в любой области деятельности и понимают, что мировое развитие в первую очередь связано с инновационной экономикой[52].

Каков социально-психологический портрет современного новатора? По мнению О.С.Советовой, «инноваторы - это люди с высокой способностью к социальной адаптации, готовые к сотрудничеству, коммуникабельные: бодрые, активные, легко воспринимающие жизнь, склонные к непостоянству, независимые, игнорирующие социальные условности, агрессивно отстаивающие свои права, невосприимчивые к угрозе, имеющие тягу к риску, не всегда проницательные, склонные к эксперименту, гибкие, легко приспосабливающиеся к неудобствам и изменениям, не доверяющие авторитетам. Инноваторы в большей степени чувствуют ответственность за удачу, а не за неудачу, они обладают высоким интеллектуальным потенциалом, критичным отношением к действительности, устремленностью на поиски альтернатив, креативностью, интервальностью и активностью личности»[53]. Поэтому носители этих качеств нередко оказываются в противоречии со средой, но так же часто они становятся формальными или неформальными руководителями инновационных процессов в организации. Интересен факт, который приводит П. Н. Шихирев: независимо от типа культуры доля индивидов с набором таких инновационных качеств составляет 5—7% населения, т. о. Россия обладает как минимум 2-3 миллионами потенциальных инноваторов,

В исследовании Н. А. Ильиной показано, что конкретное отношение работников к нововведению традиционно складывается из трех компонентов - познавательного, эмоционального и поведенческого. Ею выделены пять типов отношения к нововведениям: активно-положительное, пассивно-положительное, нейтральное, пассивно-отрицательное, активно-отрицательное.

Исходя из вышесказанного о влиянии социально-психологических и производственных факторов на создание персоналом организации инноваций, необходимо заметить, что для успешной реализации инновационного процесса руководителю организации или менеджеру в инновационной сфере крайне важно знать преимущественную установку персонала на новшество. Это дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации персоналом организации. Формирование же положительных установок во многом зависит от установок управленческого персонала организации.

& 4.3. Причины сопротивления персонала организационным инновациям [54].

Согласно точке зрения К. Дениса, причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные.

К числу экономических К. Девис относит: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. То есть основным здесь является боязнь потери (полной или частичной) в заработке, что формирует у работника весьма стойкую антиинновационную установку.

Причинами личностного характера считаются следующие:

а) восприятие критики личных методов работы как обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на, переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.

В числе социальных причин называются следующие: а) нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

По мнению Р. Л. Кричевского, такая классификация фиксирует антиинновационные барьеры со стороны работников в условиях высокоэффективной экономической системы, а в отечественных организациях часто имеют место и «доморощенные» причины. А. И. Пригожин считает, что такими причинами, имеющими социально - психологическую окраску, являются: ориентация многих наших работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику.

Для того чтобы организационное новшество было успешным, на наш взгляд, при его внедрении, необходимо:

1. наличие в организации системы инновационного планирования;

2. наличие системы оценки мотивации персонала к инновационной деятельности, а также мотивационных программ, стимулирующих персонал к такой деятельности.

3. наличие хорошо разработанной системы структурных и межструктурных коммуникаций.

4. учет и прогнозирование рисков в инновационной деятельности. Необходимо помнить, что в качестве рисков выступают как экономические, так и социальные факторы. По оценкам специалистов, риск при внедрении организационных нововведений составляет около 50%.

«В период внедрения нововведений в большинстве коллективов имеют место улучшение взаимоотношений работников по горизонтали, снижение конфликтное, рост внутригрупповой сплоченности, т. е. в сфере взаимоотношений проявляется своеобразная компенсация общей напряженности. Однако следует помнить, что все это происходит в ближайшем окружении, в неофициальных подгруппах. При этом может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотношения между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность руководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезличенный функционер, на него возлагается вся ответственность за результаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе повышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем аспектам социально-производственной ситуации. Установка по отношению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху». Эти данные о социально-психологических последствиях внедрения нововведений подтверждаются большим статистическим материалом, собранным Н. А. Ильиной на крупнейшем научно-производственном объединении нашей страны «Светлана».

Эффективно работающая организация - это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические последствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т. е. планирует организационное развитие. Эффективно работающая организация - это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопределенности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциальных результатов. Известно, что наибольшей неопределенностью обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Именно в этих областях нам и видится возможность применения имеющихся знаний о социально-психологических аспектах нововведений».

В связи с вышесказанным особо актуальной становится проблема подготовки менеджеров, специалистов, работающих в инновационной сфере.

Контрольные вопросы по теме.

1. Почему у персонала возникает сопротивление организационным инновациям?

2. Почему инновации с выраженным социальным эффектом вызывают большее сопротивление персонала по сравнению с инновациями в сфере промышленного производства?

3. Существует ли зависимость стадии инновационного процесса и ролевой позиции сотрудников организации?

4. Какова роль социально-психологических факторов при внедрении нововведений?

5. Почему необходимо в управлении инновациями особое внимание уделять вопросам мотивации сотрудников к творческой инновационной деятельности?

6. Как возможно использовать в управлении ценностные ориентации творческой группы, создающей новый товар (продукт, услугу)?

7. Как влияют социальные и производственные факторы внешней и внутренней среды инновационную деятельность организации?

8. Раскройте сущность социальных, экономических и личностных причин сопротивления инновациям.

Дата добавления: 2015-07-13