Принципы бюджетирования

Как и любая иная технология управления, бизнесом, бюджетирование строится на ряде незыблемых принципов, обязательных к применению в любой организации.

Основными принципами бюджетирования являются:

1 Принцип «финансовой структуры»

До внедрения бюджетирования предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения могут быть выделены разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности.

В зависимости о категории центра учета (будь то центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

2 Принцип непрерывности или «скольжения»

Суть непрерывности бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например 5 лет. На это время составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом (бюджет развития — это исключительно

финансовый план).

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда — по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения».

Используя этот принцип, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к1 предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия до стратегическими целями предприятия.

Также, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И кода появится бюджет на январь. Может оказаться, что уже поздно заказывать какие-либо ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, т.е. в октябре.

1. Принцип обязательности исполнения бюджетов

Принятые и утвержденные бюджеты должны быть в обязательном порядке исполняться. Это утверждение не означает, что бюджет становится раз и навсегда данной категорией. Всегда должен существовать регламент внесения изменений в бюджет, а также должны быть четко выделены случаи, при которых разрешается корректировать бюджет. Во всем остальном бюджет подлежит неукоснительному исполнению, как закон. ь

2. Принцип индикативного и директивного планирования

Для того чтобы бюджет был планом реальным к исполнению, его нужно периодически уточнять и пересматривать. А чтобы это не противоречило принципу обязательности исполнения бюджета, выделяют индикативное и директивное планирование. Так бюджет на близлежащий квартал в большинстве случаев является наиболее оптимальным представителем жесткого директивного плана. А вот бюджеты на год могут быть индикативны.

3. Принцип единства

Данный принцип предполагает разработку единого планового стандарта для всей группы предприятий холдинга и центров ответственности предприятия. Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

4. Принцип детализации

Для контроля за использованием средств и экономии ресурсов все значительные расходы должны детализироваться. Смысл детализации заключается в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений «наживаться» за счет предприятия.

Кроме того, директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и меть максимально возможный уровень детализации.

Детализации должен подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств — по неделям или даже банковским дням, т.к. контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

5. Принцип «прозрачности» информации

Для того чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, финансовому директору необходимо обеспечить доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том. В какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это делать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Дата добавления: 2017-01-14