Подходы к организации бюджетирования

Можно выделить три базовые подхода к организации бюджетирования:

1-ый подход — «Сверху вниз»: данный подход требует от руководства предприятия четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистический прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху-вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и поселяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы отдельных структурных подразделений. Однако использование данного подхода сопряжено с риском так называемого «организационного сопротивления», когда персонал предприятия в явной или скрытой форме предпринимает попытки дискредитировать внедряемый инструмент управления, считая его навязанным сверху.

2-ой подход — «Снизу вверх»: данный вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе нередко возникает разрыв между ожиданиями собственников и данными, представленными от нижнего уровня управления, что в конечном счете может привести к несогласованности генеральных целей и текущего управления.

3-ий подход — «Смешанный вариант»: сущность подхода заключается в том, что первоначально базовые параметры бюджетов формируются на нижнем уровне управления, затем они передаются вышестоящим уровням для согласования и утверждения, а утвержденные показатели по нисходящей доводятся опять до нижнего уровня. Большинство авторов склоняются именно к данному подходу, считая его единственно правильным, поскольку он, с одной стороны, снимает риски организационного сопротивления, а с другой — в отличие от подхода «снизу - вверх», обеспечивает согласование генеральных целей и текущего управления.

Однако, на наш взгляд, при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном занижении цифр в первоначальных версиях бюджета.

В отечественной и зарубежной литературе высказываются различные мнения об эффективности того или иного подхода. На выбор подхода к организации системы бюджетирования оказывают влияние следующие группы факторов:

1.Факторы, определяющие позицию субъекта управления

- Точность понимания субъектом управления границ бизнеса. Выделение данного фактора обусловлено тем, что одной из ключевых проблем управления является несовпадение в реальной жизни границ предприятия, бизнеса и бизнес-процесса. Т.о., появляется необходимость описания данных границ через границы бизнес-объекта;

- Степень готовности собственников объявить свои цели и (или) принять жесткие решения в случае их достижения

2. Факторы, определяющие масштабы бизнеса

- Сложность организационно-функциональной структуры бизнеса, определяемая количеством бизнес-объектов, бизнес-процессов и юридических лиц, входящих в бизнес;

- Значения базовых экономических показателей, характеризующих масштабы бизнеса (выручка, себестоимость, стоимость активов и т.д.). При этом выбор показателя должен осуществляться исходя из специфики деятельности организации.

3. Факторы, определяющие степень управляемости бизнесом

- Степень несовпадений между правами и ответственностью центров ответственности;

- Уровень квалификации персонала;

- Уровень заинтересованности персонала в достижении генеральных целей.

Выбор подхода к организации системы бюджетирования будет напрямую зависеть от того, какая группа факторов будет оказывать решающее воздействие на данный выбор.

Дата добавления: 2017-01-14