Хозяйственная ситуация 1.

Практикующие упражнения и хозяйственные ситуации

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Что понимают под стратегическими альтернативами?

2. Каковы критерии выбора альтернативных решений?

3. Назовите и охарактеризуйте основные виды базовых стратегий по М. Портеру.

4. При каких условиях предприятие выбирает стратегию лидерства по издержкам? В чем сильные стороны и опасности данной стратегии?

5. В чем смысл стратегии дифференциации? При каких условиях предприятие выбирает данную стратегию? Может ли предприятие одновременно придерживаться стратегии лидерства по издержкам и дифференциации?

6. Дайте определение рыночной ниши. Когда уместно применять стратегию рыночной ниши?

7. Какие базовые стратегии роста вам известны?

8. Охарактеризуйте конкурентные стратегии предприятия. Приведите примеры фирм, использующих в своей деятельности данные стратегии.

9. Дайте понятие глобальной стратегии. Приведите примеры глобальных фирм. Что вынуждает фирмы заниматься разработкой глобальной стратегии? С какими рисками сталкиваются глобальные фирмы в России?

10. Опишите уровни разработки стратегии. Какова взаимосвязь между ними?

11. В чем отличие корпоративной стратегии от бизнес-стратегии? Могут ли они совпадать?

12. Что такое стратегический план? Какие подходы к стратегическому планированию вам известны?

Упражнение 1. Рассмотрите деятельность любого известного вам многоотраслевого предприятия. Укажите основные критерии выбора стратегических решений на данном предприятии и сформулируйте по иерархическим уровням его стратегии.

Упражнение 2. Какую стратегию вы можете предложить для небольшой фирмы, которая имеет специализированные ноу-хау и пользуется мировой известностью, но ресурсы которой ограничены? Ответ обоснуйте.

Упражнение 3. К вам, как к консультанту, обратился руководитель крупной юридической конторы с вопросом, нужна ли для его организации деловая стратегия, если уже разработана корпоративная стратегия? Что бы вы ему ответили?

Упражнение 4. На фирму пришел новый руководитель. И хотя в организации уже имелся план, разработанный в прошлом году его предшественником, новый босс начал свою деятельность с разработки стратегического плана. Правильны ли были его действия? Ответ аргументируйте.

Меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце 1980-х гг. была одним из самых богатых эф­фективных предприятий Москвы. В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а че­рез год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из со­става объединения и стало называться концерном. Около де­сяти лет предприятие переживало трудности первого этапа перестройки.

В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решитель­ных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую ко­манду менеджеров со стороны. Новые менеджеры постави­ли перед собой задачи: ввести профессиональное управление финансами, персоналом; наладить постоянные поставки ка­чественного сырья; внедрить мировые технологии выделки меха и пошива; осуществлять современный маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, по­этому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые тех­нологии, раскачать производство и серьезно нарастить объе­мы, распродать продукцию и вернуть долги.

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импор­терами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам Департамента легкой промышленности Минэкономики — 85%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном мага­зине стоит примерно 70 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или «Охотном Ряду») — в среднем 90-100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 50-70 тыс.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества меха. Кстати, для «Русского меха» «качество» — клю­чевое слово. Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагать настоящее европейское ка­чество.

Изобретать велосипед не стали — есть современные мировые технологии и проверенный способ выбора партнера. Устро­или тендер. Конкурс по технологии выделки норки выигра­ла американская компания «Ловенштайн». Американцы не­сколько раз приезжали и давали свои рекомендации. Затем фабрика закупила оборудование, началась реконструкция цехов. По словам М. Курцера, когда внедря­ли американскую технологию, о затратах не думали — сна­чала нужно было добиться отличного качества. Потом поста­вили задачу, не снижая качественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии. Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шку­рок на фабрике как очень высокое.

В скорняжном цехе работницы режут превосходную плати­новую норку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, 70 шкурок для одного манто, наши специалисты перебира­ют до 1000 шкурок. Важно, чтобы они были однородными по толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по завиткам. Применение новой технологии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным и придает из­делию волнующие формы.

Технология «в роспуск» значительно расширяет возможнос­ти дизайнера. Когда изделие шьется только из цельных кус­ков, это диктует более жесткую форму. Часто технологии из цельных шкурок и «в роспуск» совмещаются, чтобы манто по­лучилось теплым, носким и одновременно изящным. Модели коллекций «Русского меха» или создаются собствен­ными дизайнерами, или покупаются у итальянских.

Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятие будет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровень рентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимости, а из приемлемой для рынка цены, — поясняет М. Курцер. — Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро рас­ширять производство. Я сознательно не хочу давать цифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас около сорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три-четыре рабочих места».

Один из резервов роста производства — пошив спецодежды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, «Русский мех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий. Более выгодными для «Русского меха» являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиаком­паниями и МЧС. Еще одно перспективное направление — ус­луги: чистка и хранение меховых изделий, подгонка одежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех» на­чал активнее работать с кредитами банков, что прежнее ру­ководство делать просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки по дешевой цене. То же самое с продажами: это сентябрь — январь. А фабрике желательно работать круглый год. С сентября 2005 года «Русский мех» ни разу не останавливался. Причем если в прежние годы большую часть коллектива в конце зимы от­правляли в неоплачиваемые отпуска, то в 2005 году при­ходилось даже просить людей потерпеть с отдыхом.

Первыми итогами своей работы новая команда менеджеров считает стабилизацию положения. Это значит, что создана площадка для дальнейшего роста. Какова цель компании? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционеры не нач­нут получать дивиденды. И тогда «банки окончательно убе­дятся, что мы развиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером». На самом деле М. Курцер хочет по­нравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получать кредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, — такая «чисто конкретная» цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

Дата добавления: 2017-02-01