Модель ситуационного лидерства Фидлера

Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства - в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход изучает влияние и взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы предсказать возможное поведение лидера. Ниже будут рассмотрены некоторые концепции ситуационного лидерства.

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 5.3 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами с учетом интереса

и отношения к работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, а автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы. В первом случае имеется возможность участия в управлении, а во втором цели, средства и политику определяет сам лидер.

Модель Фреда Фидлера позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для конкретного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик предпочитаемого работника. В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:
Отношения «лидер - последователь» отражают уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых последователем к лидеру. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых его заданий и измеряется посредством таких составляющих, как ясность цели, множественность средств достижения цели, обоснованность решения, специфичность решений. Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
Должностная власть отражает уровень формальной власти лидера, основанной на должности.
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно, а благоприятность ситуации определяется сочетанием трех ранее рассмотренных составляющих. Сочетания всех рассмотренных переменных дают различные характеристики. Например, лидеры с низким баллом могут быть более эффективными, чем их коллеги с высоким баллом в ситуациях наибольшего благоприятствования и в ситуациях наименьшего благоприятствования. Лидер с высоким уровнем добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности.
Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или в группе ситуацией. Модель также показывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что- либо для изменения ситуации в свою пользу. Ниже приведен ряд мер по изменению ситуации для повышения уровня отношений с подчиненными:
1) больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (спорт, обед и т. д.);
2) подобрать нужных себе людей;
3) найти наставников к тем, в ком не уверены;
4) поднять мораль у подчиненных.
Для изменения уровня структурированности работы:
В случае желания иметь менее структурированную работу:
1) напроситься на трудное и необычное задание;
2) передать часть решений по работе подчиненным;
В случае желания иметь более структурированную работу:
1) заручиться инструкциями свыше;
2) разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.
Для изменения уровня позиционной власти в организации:
в сторону повышения:
1) использовать всю имеющуюся власть, показать подчиненным кто есть кто;
2) обеспечить получение информации последователями только через Вас;
в сторону понижения:
1) призвать подчиненных к участию в управлении;
2) делегировать часть власти заместителям и помощникам.
Модель дает основание для утверждения, что руководителя, несмотря ни на что, можно попытаться обучить тому, как стать эффективным лидером.

3.3. Модель ситуационного поведения Херсея и Бланшарда Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая, профессиональная - это знания, умения, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не мотивированности работника. Авторами модели (рис. 5.4) были выделены четыре стадии зрелости последователей: М1 - люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 - люди не способны, но желают работать. У них сеть мотиваций, но нет навыков и умений; М3 - люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им лидернуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или. В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность). Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля. Указывающий (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер здесь должен проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками.

Рис. 5.4 Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера. Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.Данная модель имеет относительную простоту и гибкость в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель, например, не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.

3.4. Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла

В основу модели положено предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы, имеющимися у последователей. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:
- директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы; объяснение подчиненным, что и как делать;
- поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию;
- лидерство, ориентированное на достижение, установление напряженных, но притягательных целей, уверенность в возможностях и способностях подчиненных;
- участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
Для характеристик последователей используют следующие параметры.
Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. При этом выделяются два типа поведения подчиненных:
- они внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
- они считают, что размер получаемого вознаграждения контролировались внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
Склонность к подчинению связана с наличием у индивида желания быть руководимым. Такие подчиненные предпочитают в большей мере директивный стиль.
Способности и опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор стиля:
- содержание и структура работы;
- формальная система власти в организации;
- групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 5.4, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между

Таблица 5.4. Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь - цель»

характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающими влияние на восприятие мотивации последователями. Практическое применение модели должно осуществляться при условии, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работ.