Роль лидера в управлении изменениями

В организации, как открытой системе, миссия формального лидера заключается в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярных изменений, направленных на постоянное повышение эффективности деятельности организации. Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществления. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а потом пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающие полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил для проведения изменений.

Формальный лидер обладает многими качествами, которые побуждают его начинать проведение изменений.

Во-первых, лидер, в силу своего статуса в организации имеет информацию, что позволяет ему иметь перспективное и многоплановое видение управляемого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые влияют на результативность организационной деятельности в этот момент и будут на нее влиять в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему усваивать идеи, которые рождаются в головах ключевых специалистов.

в-третьих, формальный лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организацией и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер имеет те качества личности, которые позволяют ему превращать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут превратить абстрактную идею в прагматическую.

Для того, чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей относительно осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях:

а) как создатель психологического климата и условий, которые позволяют приобретать уверенность в необходимости проведения изменений;

б) как организатор, что использует свой статус и власть, индивидуальный влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками или подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования. Для того, чтобы достичь согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1). Определить цель изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определена цель должна легко запоминаться членами организации.

2). Сформировать и развить доверие к идее и целей изменений.

3). Выработать общее видение цели.

4). Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность реализации изменений связана с деятельностью формального лидера при формировании ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего звена, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.

Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять аспектов.

1. Выявление лиц с прирожденными и (или) лидерскими качествами, что сформировались, и назначение их на руководящие должности Это направление деятельности может исходить как из тезиса "лидерами рождаются", так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей И их использовании в организационных целях, во втором - о привлечении на предприятие уже подготовленных лидеров, которые уже проявили себя. Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявили себя.

В реальной политике организаций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена привлекает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях. Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем [24]. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую способность к лидерству с помощью следующих критериев:

- непрерывное самосовершенствование;

- ориентация на служение другим;

- излучение положительной энергии, доброжелательность И уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

- вера в других;

- рациональное распределение времени и усилий;

- внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;

- самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на самовыражение;

- забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

2. Развитие лидерства является целенаправленным формированием и углублением соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Удачное их применение помогает "стать лидером", найти признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:

а) формирование личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознательного ощущения собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

б) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм, без которых, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет); развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

в) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы считается культурой общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, поддерживать;

г) приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности недостижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к потере веры в лидера.

3. Тесная связь и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это исключает возможность возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по сравнению с эмоциональным.

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, что занимается не только эффективностью организации и самим собой, но и сотрудниками.

5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно созданными группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства. Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, взяточников и т.д. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый и самый простой из них - разрушение системы "лидер - последователи" с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение с работы деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, что усложняет неформальное общение.

Второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера на пользу организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, "приближение" лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако, он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства - перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно их будущего.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливая новые потребности в соответствующих лидерских качествах. Основными факторами эволюции качеств лидера можно считать:

- изменение внешних условий;

- возникновение новых проблем;

- внутренние изменения организации;

- изменения индивидуальных и групповых ожиданий и интересов в организации;

- изменение ожиданий и интересов самого лидера.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания при власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

1) повышение эффективности лидерства;

2) постепенное падение эффективности деятельности лидера;

3) полная потеря лидером способности к выполнению собственных функций.

Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов. Однако можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: во-первых, постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; во-вторых, поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации. Однако для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.

Дата добавления: 2017-02-01