Моделирование ситуаций кризиса в организации

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами. [4, c.112]

Выводы:

1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации.

2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.

3. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

2.2. Управленческие мероприятия менеджмента в ЗАО НПО "Талнахские промышленные установки"

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Таблица 2

Разработка целей элементов организационной структуры

№ п/п	Формулировка целей	Обеспечиваемые цели
	Итоговая сводка за месяц, квартал, год	6,4
	Ежедневный контроль движения деталей в производстве	4,6,8
	Контроль целенаправленности работ цехов	4,8
	Увеличение общего объема продукции
	Создание гарантийного контролируемого запаса сырья	3,4,8
	Повышение эффективности производства	4,8
	Выявление опережения или отставания от плана	3,4
	Повышение качества продукции	4,6

Таблица 3

Матрица Фо “Цели- Цели”

Номер обеспечивающей цели	Выявленные цели
Итого
Уровень целей

Таблица 4

Разработка функций элементов организационной структуры

№ п/п	Наименование функций
	Межцеховое планирование
	Разработка производственной программы по месяцам, годам, кварталам
	Разработка ведомости пооперационных норм времени
	Расчет трудоемкости производственной программы цеха
	План-график на год
	Сводка состояния производства
	Расчет выполнения плана по объему
	Составление сведений о браке

Таблица 5

Матрица Ф1 “Цели- Функции”

№ функции	Выявленные цели	Относительный кэф.значимости
1 уровень	2 уровень	3 уровень
Ц4	Ц3	Ц6	Ц8	Ц1	Ц2	Ц5	Ц7
F1									3/32
F2									4/32
F3									3/32
F4									2/32
F5									8/32
F6									6/32
F7									5/32
F8									1/32

По коэффициенту значимости определяем, что в первую очередь необходимо выполнять ежедневную сводку состояния основного производства, во вторую и в третью- план-график на год и формирование накладных на сданную продукцию.

Для построения упорядоченного графа функций заполним матрицу Ф2 “Функции-Функции” (табл.6).

Таблица 6

Матрица Ф2 “Функции- Функции”

Выявленные функции

Обеспечивающие функции

оценки

Относит. коэффиц.

Ранг функций

4/33

4/33

2/33

1/33

8/33

6/33

5/33

3/33

Для реализации перечисленных функций необходимо выполнить ряд задач, названия которых приведены в табл.7.

Таблица 7

Задачи

№ п/п	Наименование задач
	Межцеховой учет обеспеченности сырьем производства
	Определение отклонений от номенклатурного плана- графика производства
	Расчет номенклатурного плана производства
	Учет выполнения плана производства
	Контроль за состоянием товарного выпуска продукции
	Расчет загрузки оборудования

На основании таблицы 4 и таблицы 7 составляем матрицу Ф3 “Функции-Задачи” (табл.8).

Таблица 8

Матрица Ф3 “Функции-Задачи”

№ задачи	Функции	Относительный Коэффициент
Ф1	Ф2	Ф3	Ф4	Ф5	Ф6	Ф7	Ф8
З1
З2
З3
З4
З5
З6

Из матрицы Ф3 видно, что решение задачи З5 необходимо для выполнения наибольшего числа функций (8) и, следовательно, она является наиболее важной в данном комплексе задач.

Для окончательного взвешивания всех целей и задач построим матрицу Ф4 “Цели-Задачи” (табл.9).

Таблица 9

Матрица Ф4 “Цели-Задачи”

№ цели	№ задачи	Вес	Относительный коэффициент значимости	Уровень целей
З1	З2	З3	З4	З5	З6
Ц1								2/26
Ц2								1/26
Ц3								4/26
Ц4								6/26
Ц5								2/26
Ц6								4/26
Ц7								3/26
Ц8								4/26
Итого							-	-	-

На основании целевого и функционального анализа и сравнения матриц Ф0,Ф3,Ф4 следует:

Из матрицы Ф0 и Ф4 все цели, поставленные в системе, можно распределить по n иерархическим уровням (в нашем примере 4- я цель главная (увеличение общего объема продукции); 3,6 и 8- второй уровень, и остальные –третий уровень).

Из матриц Ф3 и Ф4 следует, что весь комплекс задач можно разделить на n иерархических уровней (в нашем примере задача 5-главная (контроль за состоянием товарного выпуска продукции), 3 и 4-я –второй уровень).

Э1.Отдел мат.-техн.снабжения (работает 2 человека с годовой з/п 36000 руб./чел.)

Э2.Группа труда (работает 6 человек с годовой з/п 45000 руб./чел.)

Э3.Группа планирования (работает 3 человека с годовой з/п 37000 руб./чел.)

Э4.бухгалтерия (работает 8 человек с годовой з/п 50000 руб./чел.)

Э5.бюро сбыта (работает 6 человек с годовой з/п 47000 руб./чел.)

Э6.торговый отдел (работает 3 человека с годовой з/п 30000 руб./чел.)

Итого расходы для этих элементов организационной структуры составляют: 2*36000+6*45000+3*37000+8*50000+6*47000+3*30000=1225000 руб.

Таблица 10

Матрица “Элементы структуры-функции” (существующая)

Элементы структуры	Функции
F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8
Э1								2080/
Э2			1000/	1080/
Э3	1500/		580/
Э4						980/	1100/
Э5		800/			1280/
Э6					2080/

Итого затраты: 1225000 руб.

На основании этой матрицы можно сделать вывод о том, что в нашей организации происходит дублирование функций F5 элементами Э5,Э6 соответственно. Необходимо исключить дублирование путем передачи функции тому элементу, который меньше загружен. В результате анализа видно, что элемент Э6 выполняет маловажную функцию и при этом не полностью загружен. Поэтому можно передать выполнение его функций элементу Э5, который тоже недогружен. Э5 и Э6 преобразован в отдел маркетинга. Аналогично объединим элемент Э2 и Э3. Таким образом мы сократим организационную структуру на 2 элемента и следовательно снизим затраты на их содержание.

Таблица 11

Матрица “Элементы структуры-функции” (ликвидация дублирования функций)

Элементы структуры	Функции
F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8
Э1								2080/
Э3	1000/		580/	500/
Э4						980/	1100/
Э5		800/			1280/

Итого затраты: 865000 руб.

Для проведения реорганизации существующей структуры управления можно предложить следующие рекомендации:

1) Вывод предприятия из кризисного состояния требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей. В данный момент непосредственно генеральному директору подчиняются директор по производству, технический директор, директор по экономике, коммерческий директор, директор по кадрам и быту. По предлагаемой структуре управления число связей, замкнутых на генерального директора, сократится до трех (директор по производству, технический директор, директор по кадрам и быту). Предлагается ввести на предприятии должность антикризизного управляющего, который будет конторолировать все службы завода. Это поможет значительно разгрузить работу генерального директора и даст ему возможность заниматься своими непосредственными делами.

2) В связи с расширением производства при коммерческой службе необходимо создать отдел маркетинга и передать ему функции совершенствования видов производства. Необходимость службы маркетинга обусловлена также тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием. В условиях рыночной экономики необходимо детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянные и целенаправленные сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга. В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении спроса или сбыта продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выполняемых работ (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства. Эта аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

3) Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных работников диктует необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под руководством начальника отдала кадров. Особое значение имеют мотивация и аттестация персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных кадров.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

- предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

- методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

- предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

- методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

- рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

- методы перемещения сотрудников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;

- рекомендации по совершенствованию социально — психологического климата в коллективе.

4) В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и перспективному планированию. Организационным обеспечением этого должно послужить создание единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического отдела и бухгалтерии предприятия и других аналогичных пощдразделений. При этом в новом подразделении значительно усилятся аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

5) Целесообразно продать общежитие и передать в муниципальную собственность детский сад.

После того, как диапазоны ответственности сформированы, прорабатывается “ горизонтальное “ взаимодействие в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

“ Горизонтальные “ взаимодействия — это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по их вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. “ Горизонтальные “ связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях (или контрактах руководителей).

Сделаем выводы. Переход к новой структуре управления следует осуществить в два этапа:

Быстро изменить организационную структуру и обязательно закрепить за конкретными исполнителями функции соответствующих служб и отделов.

Повысить эффективность выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.

Затраты на проведение этих мероприятий не велики, но они дают быстрый и заметный результат. И самое главное — обновленная система управления поможет задействовать внутренние резервы, повысит заинтересованность всех работников предприятия в повышении эффективности своей работы.

Изменив организационную структур для анализируемого предприятия можно выделить следующие задачи развития персонала, и в первую очередь управленческого:

.

.

.

.

.

Рис.1 Задачи развития персонала в условиях кризиса

Для решения этих задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим мерам и процедурам реформирования. Первоочередными конкретными мерами, направленными на улучшение положения на предприятии, могут быть следующие:

Децентрализация управления путем создания ассоциированных (дочерних) фирм, филиалов, отделений на базе имеющих выраженную тематическую направленность структурных подразделений и созданных при участии предприятия акционерных структур. Это позволит совершенствовать работу предприятия, развивать наиболее перспективные вида производства, а при достижении конкретного и ощутимого положительного результата выделить данное подразделение в самостоятельное предприятия с открытием расчетного счета в банке.

Технико-информационное оснащение и автоматизация инфраструктуры управления (связь, планирование, учет, отчетность, маркетинг, менеджмент). В некоторых отделах предприятия до сих пор используются ручные методы обработки и передачи информации, несмотря на появление и широкое применение компьютерной техники и технологий. Использование современной техники позволяет в несколько раз ускорить процесс обработки информации, повысить ее качество и достоверность, снизить вероятность допущения ошибок, при этом совершенствуется работа управленческого персонала, бухгалтерии и других подразделений.

Переподготовка и повышение квалификации кадров. Это мероприятие в настоящее время приобретает особое значение. В ЗАО НПО "Талнахские промышленные установки" многие руководители используют методы, которые были хороши в условиях плановой экономики и совершенно неприменимы в рыночных условиях хозяйствования. При этом большинство руководителей довольны уровнем своих знаний и повышение квалификации, освоение новых приемов и методов работы не считают нужным. Следует отметить, что проблемы возникают не только с управленческим персоналом, но и с рядовыми сотрудниками, подбор которых производится без использования современных методов. Отсутствует оценка профпригодности при приеме на работу, не учитываются психологические и психические особенности сотрудников, большинство перспективных и высокооплачиваемых рабочих мест распределяется по принципу личного знакомства или, проще говоря, по блату. В современных условиях такой подход к подбору и расстановке кадров абсолютно недопустим, поскольку он совершенно игнорирует интересы развития предприятия.

Определение излишних и дублирующихся функций, выполняемых работниками предприятия, сокращение персонала, выполняющего данные функции. Данная мера обязательна для ЗАО НПО "Талнахские промышленные установки", так как на этом предприятии управленческий штат значительно превышает необходимый размер, что приводит к затягиванию процесса принятия управленческих решений, вносит путаницу и неразбериху в управленческий процесс. Ликвидация данного явления позволит усовершенствовать работу управленческого аппарата, повысить эффективность его функционирования, а, следовательно, и всего предприятия в целом.

Сокращение рабочих мест и персонала, необходимость которых утратила свое значение для данного предприятия.

Э1.Отдел мат.-техн.снабжения (работает 2 человека с годовой з/п 36000 руб./чел.)

Э2.Группа планирования (работает 3 человека с годовой з/п 37000 руб./чел.)

Э4.бухгалтерия (работает 5 человек с годовой з/п 50000 руб./чел.)

Э5.отдел маркетинга (работает 2 человека с годовой з/п 47000 руб./чел.)

Таблица 12

Матрица “Элементы структуры-функции” (сокращение персонала)

Элементы структуры	Функции
F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8
Э1								2080/
Э3	1000/		580/	500/
Э4						980/	1100/
Э5		800/			1280/

Итого затраты: 502000 руб.

Разработка и утверждение штатных расписаний подразделений.

Ограничение полномочий руководителей предприятия в части использования собственных средств не по назначению или не в интересах предприятия, использования их в целях личного обогащения. Для реализации этого мероприятия можно предложить проведение регулярных аудиторских проверок независимыми организациями с предоставлением расширенного аудиторского заключения с рекомендациями и комментариями к качеству ведения финансовой деятельности предприятия и использованию собственных средств, с последующим обнародованием истинного положения дел на общем собрании акционеров.

В результате реализации данной технологии мероприятий руководители подразделений и отделов становятся более ответственными за весь процесс планирования и производства товаров, включая и обслуживание клиентов предприятия.

Дата добавления: 2017-02-01