Ошибка 3. Инфляция извинений

Ошибка 2. Перевод стрелок

Руководители по-разному пытаются скрыть недостатки в своей работе. Некоторые стараются найти виновных за пределами компании (особенно, если инцидент сопряжен с человеческими жертвами), обвиняя партнеров, подрядчиков или даже сторонние организации. Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать».

Так, например, поступило Лондонское управление транспорта после крупного пожара на станции метро King’s Cross. Напомним, что 18 ноября 1987 года на крупной станции в центре английской столицы случился пожар, в котором погиб 31 человек и более 60 получили ранения разной степени тяжести. Полностью выгорел один из выходов со станции (эскалаторы и кассовый зал). Транспортное ведомство утверждало, что пожар причинил столь серьезный ущерб из-за того, что для отделки станции был использован особый тип краски, которая легко воспламенялась.

Следствие:

Стратегия, выбранная лондонскими чиновниками, вызвала бурную реакцию со стороны пострадавших и родственников погибших. К тому же дальнейшее расследование признало этот фактор маловероятным для объяснения масштабов пожара. Оказалось, что пожар возник из-за непогашенной спички, брошенной на ступени эскалатора, и последующему возгоранию пыли и смазки, скопившейся за деревянными панелями. Мало того, оказалось, что такие возгорания случались и раньше, но только в этот раз оказалось достаточно «топлива», чтобы огонь вырвался наружу. Бездоказательные обвинения, выдвинутые бюрократами, лишь усугубили положение, окончательно подорвав доверие к транспортному ведомству. Городское метро не обанкротилось только потому, что является естественным монополистом.

Тем не менее этот случай заставил городские власти ужесточить требования к оборудованию станций. Деревянную отделку эскалаторов заменили на негорючие материалы, а сами механизмы были оборудованы системами пожаротушения.

В августе 2004 года Агентство по финансовым услугам (FSA, Япония) отозвало лицензии Citibank N.A., японского подразделения Citigroup по работе с частными клиентами. Citibank N. A. должен был закрыть отделения в четырех городах, включая Токио. С сентября 2004 года перестать проводить для клиентов новые операции и закрыться к сентябрю 2005 года — столь суровый приговор был обусловлен серьезными нарушениями банкиров местного законодательства, регламентирующего процесс информирования клиентов о рисках различных инвестиционных продуктов и блокировании подозрительных операций.

В связи с этим Том Мэйерас, руководитель подразделения мировых рынков капитала Citigroup, в течение нескольких дней разослал письменное извинение за поведение компании, обусловленное, по его словам, недостаточно качественным анализом операционных данных.

Следствие:

Тем не менее эти извинения лишь усугубили ущерб репутации Citigroup. Дело в том, что незадолго до событий в Японии компания уже успела принести извинение за сделку от 2 августа, когда Citigroup на 11 европейских рынках за две минуты дорого продала облигации, а через полчаса купила их сильно подешевевшими, заработав несколько десятков миллионов евро за счет других участников рынка.

В глазах публики ответственность компании за возникновение подобных инцидентов очевидна и неоспорима, даже если есть вероятность того, что в данном случае виноват кто-то другой. Поэтому убедить общественность поверить объяснениям компании с каждым разом становится все труднее.

Можно ли предотвратить кризисную ситуацию?

Можно! Но не всегда!

К сожалению, кризис — явление многоликое и предотвратить его возникновение во всех случаях невозможно. Однако существуют виды кризисов, возникновение которых можно предвидеть, а соответственно и предотвратить, либо снизить их негативное воздействия на имидж компании.
Рассмотрим три вида кризисов по критерию возможности их предвидения.
«ИЗВЕСТНОЕ ИЗВЕСТНОЕ» — кризисные ситуации, о которых известно, когда и где они могут произойти.

Для выявления таких кризисных ситуаций необходимо с определенной периодичностью, допустим, один раз в квартал, проводить мониторинг возможных угроз путем анкетирования менеджмента компании. Критерии простые — возможные угрозы, вероятность их возникновения, степень влияния на бизнес.

Примером может стать принятие решения Международной организацией гражданской авиации (ИКАО) о введении ограничений на полеты воздушных судов, не отвечающих требованиям Главы 3 по шуму на местности. Запрет введен с апреля текущего года. При этом уже в 1992 году было известно, что такие ограничения будут вводиться. В компании «Волга-Днепр» своевременно определили, что эта угроза может нанести непоправимый ущерб бизнесу, который на 90 процентов осуществляется на международном рынке. Проанализировав необходимые действия для предотвращения этой угрозы, руководство компании разработало план, рассчитало финансы, вышло с необходимыми инициативами в государственные органы, научные организации, в авиационную промышленность. В результате на сегодняшний день весь парк самолетов Ан-124-100 авиакомпании модернизирован и соответствует требованиям ИКАО по шуму.

Угроза устранена, на фоне спохватившихся только в прошлом году авиакомпаний «Волга-Днепр» укрепила свою репутацию солидной компании, строящей бизнес на долгие годы.

Таким образом, для предотвращения кризисных ситуаций, относящихся к виду «известное известное» необходим следующий алгоритм действий:

· своевременное выявление реальных угроз;

· разработка плана действий по их предотвращению;

· реализация плана действий. [6, с.34]

Следующий вид кризисных ситуаций — это «ИЗВЕСТНОЕ НЕИЗВЕСТНОЕ» — кризисные ситуации, о которых известно, что они могут произойти, но неизвестно когда и где.

В любом бизнесе существуют виды ситуаций, которые время от времени происходят. Цель компании — не допустить их возникновения, но такая вероятность остается, и с этим необходимо считаться.

К этому виду кризисных ситуаций можно подготовиться заранее. На основе вышеупомянутого анкетирования выявляются угрозы, вероятность возникновения которых существует, но угрозы не определены по месту и времени. По каждой из них разрабатывается предварительный план действий, включающий в себя: создание кризисного штаба, схему оповещения членов штаба о событии, варианты передаваемой информации (фактически драфт или рыба пресс-релизов), лиц, передающих ту или иную информацию и другие действия.

Итак, алгоритм действий следующий:

· составление списка возможных угроз;

· разработка плана действий при угрозах, возникновение которых невозможно предотвратить;

· уточнение плана действий в момент возникновения угрозы;

· реализация плана действий.

Наиболее сложным для имиджмейкеров видом кризисов, является:
«НЕИЗВЕСТНОЕ НЕИЗВЕСТНОЕ» — ситуации, которые сложно спрогнозировать как по их сути, так по времени и месту.

Такие ситуации не поддаются выявлению, поскольку их количество успешно стремится к бесконечности. Как правило, они не связаны с непосредственной деятельностью компании, и предотвратить их невозможно. Но можно выработать алгоритм действий, применимый в любой кризисной ситуации.
Рассмотрим его более подробно, поскольку к этим ситуациям сложнее готовиться.[14, c.105]

Дата добавления: 2017-02-01