Учет затрат по центрам ответственности

Мы уже говорили о том, что бюджетирование в компаниях имеет несколько целей, в том числе это:

- мотивация руководителей отдельных подразделений на достижений общефирменных целей, и

- контроль и оценка эффективности работы руководителей отдельных подразделений и компании путем сравнения фактических величин (в том числе затрат) с нормативными (или плановыми).

При анализе исполнения бюджета по центрам ответственности отклонения фактических показателей от бюджетных следует подразделять на контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые отклонения – это те отклонения, на возникновение которых руководитель центра ответственности может повлиять, неконтролируемые ему не подвластны. Поэтому работу менеджера надо оценивать по его способности управлять контролируемыми отклонениями.

Однако в разных подразделениях компании могут выполняться разные функции и соответственно результатом деятельности разных подразделений могут быть как прибыль, так и только затраты. Т.е. возникает вопрос о контролируемости (или регулируемости) показателей деятельности подразделений (затрат, доходов) с точки зрения руководства данных подразделений.

В рамках управленческого учета, наряду с учетом затрат по местам возникновения (формирования), для целей контроля и оценки деятельности руководителей подразделений используется концепция центров ответственности.

«Управленческий учет», учебное пособие СПбГМТУ, стр.28 Цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы или бюджета можно было возложить на ответственное лицо.

Центр ответственности - это некий элемент организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий определенный показатель деятельности компании (затраты, доходы, инвестиции). Необходимо отметить, что структура центров ответственности может не совпадать (и обычно не совпадает) с организационной структурой управления компанией.

Выделение центров ответственности в компаниях может производиться по двум направлениям:

- с точки зрения выполняемых функций (функциональный признак):

=центры ответственности в снабжении;

=центры ответственности в производстве;

=центры ответственности в сбыте;

=центры ответственности в обслуживании и управлении.

Такое выделение центров ответственности более всего напоминает центры возникновения затрат функциональных подразделений компании.

- с точки зрения возможности руководителей соответствующих центров влиять на показатель рентабельности активов:

(напомним, что это показатель:

Выручка - Затраты

Ра = -----------------------------)

Инвестиции

выделяют следующие четыре типа центров ответственности:

=центр затрат;

=центр доходов;

=центр прибыли;

=центр инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами и оценки использования ресурсов.

Руководитель центра затрат имеет наименьшие управленческие полномочия и несет минимальную ответственность за полученный результат по сравнению с руководителями других центров ответственности. Он отвечает только за произведенные затраты. Система учета в этом случае измеряет и фиксирует затраты на входе в центр ответственности.

Результаты деятельности центра затрат не учитываются, так как в большинстве случаев либо это невозможно, либо не нужно. При формировании центра затрат должны выполняться следующие условия:

- каждый центр затрат должен быть отдельной сферой ответственности;

- центр затрат должен объединять однотипные машины и рабочие места, которые обуславливают однородные издержки. Это облегчает их учет и выбор базы распределения издержек по носителям;

- все издержки по видам без особых сложностей должны списываться на центры затрат.

Центры затрат могут быть очень большими, например, весь завод в целом, и очень маленьким - одно рабочее место. Крупные центры затрат могут состоять из более мелких. Степень детализации зависит от того, какие задачи ставятся перед менеджерами. Чем больше центр затрат, тем больше ответственность менеджера.

Центр затрат решает одну из двух задач:

1) получить максимальный результат при заданном уровне затрат;

2) добиться заданного результата с минимальными затратами.

И в том, и в другом случае руководителям центра затрат предоставляется возможность самостоятельно принимать решения о том, как использовать выделенные данному центру ресурсы. При этом руководитель несет ответственность за свои решения.

При формировании центра затрат необходимо решить вопрос о дополнительных мерах по контролю за качеством продукции, чтобы избежать экономии затрат за счет снижения качества продукции. При планировании и оценке деятельности центров затрат необходима классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые.

Центр доходов - это центр ответственности, менеджер которого отвечает за полученные доходы, но не несет ответственности за произведенные издержки. Примером таких центров является центр оптовой торговли торговой организации, раздел распространения в издательстве. Деятельность такого центра и его менеджера оценивается по сумме полученных доходов, поэтому задачей управленческого учета в этом случае является фиксация результатов на выходе из подразделений. Это не означает, что в этом подразделении нет затрат. В любом центре доходов есть затраты. Центр доходов классифицируется подобным образом потому, что администрация принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты.

В российской экономике центры затрат и доходов являются наиболее распространенными. Однако для более эффективной деятельности предприятия не достаточно управлять либо затратами, либо доходами. Любое предприятие должно получать прибыль, поэтому в странах с развитой экономикой чаще встречаются центры прибыли и центры инвестиций.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого одновременно отвечает как за расходы, так и за доходы своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности менеджера является величина полученной прибыли. Поэтому задача управленческого учета заключается в предоставлении менеджерам информации о размере затрат на входе в центр прибыли, о затратах внутри этого центра, а также о результатах деятельности на выходе из центра. Прибыль центра может быть определена разными способами. В ряде случаев в расчетах участвуют только прямые затраты, в других случаях используются полные затраты или включается часть косвенных расходов.

Целью деятельности центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема производимой продукции и ее цены. Менеджеры центров прибыли не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это отразится на цене, и, следовательно, сократятся доходы и прибыль. Поэтому специальные дополнительные меры по контролю за качеством продукции не требуются.

Ряд западных фирм в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли – сегменты, которые «продают» большую часть своей продукции и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цены, по которым подразделения рассчитываются между собой, называются трансфертными. Внутри компаний трансфертные цены выполняют роль рыночных цен.

Центры инвестиций – это крупные сегменты организаций, менеджеры которых не только контролируют расходы и доходы своих подразделений, но и отвечают за эффективность использования вложенных в них инвестиций.

Руководители центров инвестиций по сравнению с руководителями других центров ответственности обладают наибольшими управленческими полномочиями и несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.

Кроме вышеизложенных, показателями оценки деятельности подразделений могут быть и другие, например остаточная прибыль и экономическая добавленная стоимость.

Отдельно отметим, что выделение центров ответственности затрагивает такую часть управленческого учета как составление управленческой отчетности.

Дата добавления: 2014-01-04