Тема 9. Стратегия конкурентов и конкурентоспособность

По определению конкуренция – это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли.

Конкуренция – это самый эффективный метод экономического контроля так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность предприятия – есть возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка.

Концепция Фирма А Фирма Б ● ●

Цены ● ● ●

Сервис

●

Внешняя

экономическая политика

● ● Сбыт

Рис. 9.1. Ориентация конкурентоспособности

Конкурентоспособность товара – есть совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, обеспечивающая удовлетворение конкретной потребности покупателя.

В качестве примера на рисунке 9.1. представлена графическая модель сопоставления параметров конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Сочетание различных товаров на рынке различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в таблице 9.1.

Потребители		Товары
Схожие	Различные
Схожие	Прямые конкуренты (предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей)	Косвенные конкуренты (продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли)
Различные	Товарные конкуренты (продают одинаковую продукцию разным типам покупателей)	Неявные конкуренты (фирмы различного профиля)

Как мы увидим далее прямые конкуренты могут образовывать различные группы (см. рис. 9.2.).

стремление минимизировать издержки

сремление в наибольшей степени удовлетворить запросы потребителей в части: эксплуатационных свойств, дизайна и других особых свойств

внимание сосредоточено на сегменте, в котором реализуется стратеия дифференцирования или лидерства по издержкам

Примечание: А,Б,В,Г,Д,Е – наименования конкурентов

Рис. 9.2. Стратегические группы прямых конкурентов

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и провести их анализ по поводу: возможных стратегий конкурентов; их текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей конкурентов.

§ выявление действующих и потенциальных конкурентов;

§ анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;

§ выявление сильных и слабых сторон конкурентов.

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов:

1.Связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

2.Второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования.

Два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек – цепочек ценностей (далее - цц).

Важно: какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цц определяют издержки. Совершенствование цц (основные пути):

* реинжиниринг основных производственных процессов

* использование более рациональной технологии

* использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель)

* перенос производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику

* достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами

* внедрение в жизнь подхода “что-то для каждого” и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификации товара.

В компактной форме полученная информация представлена в табл. 9.2.

Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих случаях:

Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна

Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом

Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки

Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; могут быть найдены простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее увлеченное сосредоточение на снижении издержек и слепота по другим направлениям; покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей становятся разнообразными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме:

* завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации. Отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ

Управление издержками	Влияние менеджмента	Совершенствование цепочек ценностей	Защита лидерства по издержкам
Структурные составляющие 1. Экономия или потери на масш- табах производства могут быть вы- явлены или созданы в любом звене цепочки ценностей; 2. Эффект кривой обучения и опы- та (за счет улучшения плана, повы- шения эффективности труда, пере- дачи технологии, создания модифи- каций продукции, которые повыша- ют эффективность производства, переоснащения машинного парка, приобретения образцов конкурентов и квалифицированного изучения специалистами технологии их производства, получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм); 3. Связь с другими видами дея- тельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствует координация и совместная оптимизация); 4. Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия (экономия на масштабах производства, сокращение времени по созданию новой технологии, достижение полной загрузки производственных мощностей); 5. Выгоды вертикальной интегра- ции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках цц); 6. Зависимость от географичес- кого положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование); Функциональные составляющие: 1. Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты); 2. Процент загрузки мощностей; 3. Стратегические выборы и производственные решения.	· Увеличивая/сокращая количество предлагаемой продукции · Добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям · Внося больше/меньше отличительных черт характеристик качества в товар · Платя больше/меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях · Увеличение/сокращение количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы · Увеличивая/уменьшая уровень НИР относительно конкурентов · Затрачивая больше/меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов Увеличивая/сокращая специ- фикации на приобретаемые материалы.	* Упрощение разработки товара * удаление излишеств * реинжиниринг основных производственных процессов * использование более рациональной технологии * использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают часто неоправданные,большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (часто составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель) * перенос производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику * достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами * внедрение в жизнь подхода “что-то для каждого” и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификации товара.	· Вызов конкурентов – лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования низких цен для увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка у конкурента · Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по цене продавца. · Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. · С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. · В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен – хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.

Что делает дифференциацию привлекательной:

n помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Работает лучше на тех рынках, где: существует много способов изменения товара, и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же, конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценности за их деньги.

Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка.

Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использование торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентация на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

* сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным

* сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов

* компания, использующая стратегию фокусирования имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте

* компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции.

Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция “назад ” приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства как и поставщиков (и наоборот). Это так же снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция “вперед ”. Продавцам все равно, что продавать - лишь бы прибыль была побольше. В результате интеграции создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;

ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;

необходимо балансировать мощности на каждом этапе в цц ( когда возможности производства в оном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы )

интеграция требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;

интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат). Таким образом, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Что выбрать зависит от следующего: 1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации; 2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы; 3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов, как часть общей системы их оценки, проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество – это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемое предприятие по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в таблице 9.3.

Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами