Тема 10. Анализ ситуации в отрасли

Анализ общей ситуации в отрасли. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на 7 вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. Размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли:

* размеры рынка

* масштабы конкуренции

* темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок

* число конкурентов и их относительные размеры

* количество покупателей и их финансовые возможности

* идет ли интеграция “вперед” или “назад”

* направления и темпы технологических изменений

* легкость вхождения в отрасль и выхода из нее

* являются ли продукты фирм-конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми

* имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий

* является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства

* имеет ли кривая ”обучение-опыт” в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск растет

* осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения

* имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Примеры: набора основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательны товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, на сколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли “правил” конкуренции, которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму насколько это возможно от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать “правила” конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1.Соперничество между продавцами:

* низкие цены

* улучшенные характеристики товара

* уровень обслуживания

* сроки гарантийного периода

* способы продвижения товара на рынок

* новые товары (это все ресурсы и сила конкуренции)

Факторы интенсивности конкуренции:

n число фирм

n рост спроса на продукцию

n снижение цен, рост объема продаж, сокращение излишних запасов

n затраты покупателей на перемену фирм

n некоторые компании не удовлетворены долей рынка

n прибыльность отрасли

n затраты выхода из отрасли

n различие компаний раскачивает рынок

n крупные компании из другой отрасли скупает аутсайдера, но может быть будущего лидера отрасли.

2.Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

· экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство)

· невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (специальные знания и опыт)

· эффект кривой обучения (опыт производства)

· приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание)

· размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента)

· неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита)

· доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры)

· действия контролирующих органов (лицензирование, гос решения, защита окружающей среды)

· тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства)

3.Влияние товаров-субститутов - конкуренция с фирмами другой отрасли: доступные цены; качество и характеристики продукции; сложность переключения для потребителей; сложность переподготовки служащих, тех помощь; расходы времени на проверку надежности и качества; психологические издержки.

4.Конкурентная сила поставщиков:

· значимость для потребителя;

· стандартность продуктов поставщиков;

· количество;

· острота потребности;

· объем партии товара-заменителя;

· теснота связей с поставщиками;

· доля продукции поставщика в цене производства;

· влияние продукции поставщика на качество;

· стоимость перехода к другому поставщику;

· склонность поставщиков к уступкам;

· возможность вертикальной интеграции.

5.Конкурентная сила покупателей: величина покупателей; предложение; воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил - структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если: соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна: 1) изолировать компанию от пяти сил; 2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Наиболее часто встречающимися движущимися силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Движущие силы:

· изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;

· изменения в составе потребителей и способах использования товара;

· внедрение новых продуктов;

· технологические изменения;

· изменения в системе маркетинга;

· выход на рынок или уход с него крупных фирм;

· распространение ноу-хау;

· возрастающая глобализация отрасли;

· изменение структуры затрат и производительности;

· переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам;

· влияние изменений в законодательстве и в политике правительства;

· изменение общих ценностных ориентаций и образа жизни;

· уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Главных движущих сил обычно 3-4.

Анализ движущих сил: 1) какие движущие силы оказывают наибольшее влияние; 2) установить размеры и последствия влияния; 3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции? Разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (см. рис.10.1.):

1.установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);

2.нанести фирмы на карту;

3.объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;

4.нарисовать окружность (диаметр - пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

· переменные полей карт не должны сильно коррелировать

· переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе

· переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами

· использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы

· несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

Можно определить по карте связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Ц/К

100
75
50
25
	Кухни	Стенки (гостиные)	Мягкая мебель	Спальни	Прихожии	Товары интерьера	Мебель для детской комнаты

Примечание: по вертикали отмечены уровни соотношения цены и качества (Ц/К); по горизонтали – ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; величина радиуса окружности пропорциональна доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации - продавцы мебели.

Рис. 10.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важным становится определение структуры конкурентов: их положения в отрасли; структуры целей; их основных подходов к ведению конкурентной борьбы.

Важен прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положений на рынке; насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постигнуть образ мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха - действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности(выше среднего уровня в других отраслях)? Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение берется обычно агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно мало привлекательна, то: а) компании не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними, в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и(или) на инновационные стратегии(выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

В итоге, в таблице 10.1. представлены факторы, влияющие на ситуацию в отрасли.

Таблица 10.1.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОБЩУЮ СИТУАЦИЮ В ОТРАСЛИ

№№	Наименования факторов	Содержание
	экономические показатели отрасли	размеры рынка; масштабы конкуренции; темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок; число конкурентов и их относительные размеры; количество покупателей и их финансовые возможности; идет ли интеграция “вперед” или “назад”; направления и темпы технологических изменений; легкость вхождения в отрасль и выхода из нее; являются ли продукты фирм-конкурентов высокодифференцированными или практически одинаковыми; имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий; является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства; имеет ли кривая ”обучение-опыт” в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск растет; осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения; имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
	уровень конкуренции	· соперничество между продавцами внутри отрасли; наличие привлекательны товаров-субститутов; возможность вхождения в отрасль новых конкурентов; влияние поставщиков и возможность потребителей диктовать свои условия
	изменение структуры конкурентных сил	· изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и в политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни; уменьшение неопределенности и степени риска
	конкурентная позиция	· уровень цен/качества; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортиментный набор продукции; используемые каналы распределения; набор сервисных услуг
	оценка действий конкурентов	понимание их стратегических намерений; оценка их положений на рынке; насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постигнуть образ мышления руководства; разведывательная деятельность.
	факторы успеха	загрузка производственных мощностей; торговая сеть; реклама; уровень производственных затрат; расположение потребителей.
	Привлекатель ность отрасли	потенциал роста отрасли; благоприятное влияние на отрасль основных движущих сил; возможность прихода в отрасль других фирм; стабильность спроса; сила конкуренции; отраслевые проблемы; степень риска и неопределенности; рост или снижение прибыльности.

Раздел IV. Анализ управления маркетингом на предприятии

Дата добавления: 2014-01-06