Длительность производственного цикла

Производственный цикл представляет собой календарную продолжительность нахождения предмета труда в процессе производства. Так как производственный процесс состоит из частичных процессов, то длительность производственного процесса можно разделить на длительность производственных циклов частичных процессов и на определенных стадиях производства в отдельных подразделениях организации.

Длительность производственного цикла — это период времени между запуском предметов производства и выпуском его в виде готовой продукции.

Производственный цикл состоит из двух основных частей.

Первая — рабочего периода, т.е. времени процесса труда. Второе — перерывов между отдельными частями рабочего периода.

Перерывы вызываются либо естественными процессами, при которых происходят изменение предмета труда; либо условиями организации труда в производстве.

Длительность цикла () укрупнено можно представить как сумму времени технологических операций () и времени межоперационных ожиданий ()

Как правило, время межоперационных ожиданий во много раз больше времени технологических операций. Это надо учитывать при календарном проектировании производственных процессов.

Взаимосвязь жизненных циклов товара, фирмы, продукта

1. каждому этапу жизненного цикла товара, фирмы продукта должен (может) соответствовать свой тип руководителя.

2. каждой фазе жизненного цикла производственной системы должен соответствовать своей вид организационной структуры.

3. к аждому этапу жизненного цикла товара должен соответствовать свой тип организации производства. Тип организации производства — основная определяющая характеристика его организации (вид специализации производства, концентрации, централизации, комбинирования, кооперации производства).

4. каждой фазе жизненного цикла,фирмы должен подбираться определенный состав кадров, т.к. в зависимости от фазы развития меняются задачи менеджеров.

5. в зависимости от типа организации производства (масштаба производства и уровня спроса) различается угол прибыльности S-образной кривой жизненного цикла товара и величина затрат на разработку и внедрение товара.

6. фазы жизненного цикла могут быть одинаковыми для большей группы предприятий, если в регионе происходят революционные преобразования.

7. комплекс целей фирмы зависит от этапа жизненного цикла фирмы.

8. комплекс целей зависит от типа основных руководителей фирмы.

9. прибыль от реализации продукта фирмы на рынке зависит от структуры жизненного цикла продукта и организации структуры фирмы.

10. в рамках жизненного цикла изделия должна существовать особая структура узлов и деталей, меняющихся с разной скоростью и очередностью (условно-постоянная и условно-переменная). Эта закономерность может быть использована при проектировании реструктуризации производства. Предприятию может быть выгодно организовать производство только условно-постоянных деталей, узлов и передать по кооперации условно-переменные. Эта же гипотеза может быть использована при выявлении логики обновления товара-продукта.

11. производственная структура производственной системы должна формироваться на основе закона конструирования данного типа изделий с данным и развивающимся объемом производства.

12. производственная структура (ПС) может быть оптимальной (экономически рациональной), если все элементы ПС оптимизированы в рамках организационно-технических характеристик, определенных для каждого передела технологического (производственного) процесса параметрическими рядами (ОТУ) установленными характеристиками изделия — предмета производства.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Организационные структуры управления.

2.1.1. Понятие организационной структуры управления.

В процессе производственной деятельности между сотрудниками фирмы и ее структурными подразделениями, между управляемой и управляющей подсистемами устанавливаются достаточно постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям взаимно противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы эти связи были стабильны, устойчивы, но, с другой стороны, включение качественно новых агентов производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей, развития их эвристического характера. Таким образом, внутренняя противоречивость в самом характере управления должна быть заключена в структуре и функциональных связях системы управления.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ).

ОСУ есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают ОСУ на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т. п.

Эти структуры имеют на каждом уровне качественные различия в зависимости от отраслевой специфики, уровня концентрации и специализации производства, потребностей рынка, условий включения предприятия в систему национальной экономики и т. д. Более того, ОСУ во многом зависят от личности руководителя фирмы, его профессиональных качеств, умения подбирать кадры и работать с ними.

При формировании структуры управления прихо­дится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости ОСУ характеризуется рядом свойств.

1. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Эта субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.

2. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

3. ОСУ органически связывают структуру и функции управления. В строгом смысле слова, никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от элементов, находящихся вне ее оргструктуры управления.

4. ОСУ осуществляют интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

При разработке организационных структур необходимо ориенти­роваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управле­ния должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответствен­ности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рацио­нального разделения и кооперации труда между звеньями и уров­нями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; не­обходима работа над определением стратегии, связанной с буду­щим развитием производства и управления. С этой целью в орга­низационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3 Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования произ­водства, изменением внешних условий, появляющимися диспро­порциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к вос­приятию корректирующих воздействий. На практике это может до­стигаться с помощью создания временных целевых групп (подраз­делений), службы развития и т.п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множест­венность и противоречивость интересов участников процесса уп­равления Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинте­ресованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров пар­тий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т п что приводит к увеличению объемов незавершенного произ­водства, его некомплектности Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необхо­димым Причем поступление деталей сборочных единиц комплек­тующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует зна­чительных складских площадей и дополнительных расходов. Про­тиворечия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутство­вать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Это можно достичь введением в структуру юридической и социо­логической служб соответствующего специалиста, организацией со­ветов трудового коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся со­ставом кадров, оборудования, формальными и неформальными уп­равленческими связями и многими другими чертами. Поэтому раз­работка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориен­тировочные данные.

6. Экономичность. Организационная структура должна способст­вовать наиболее рациональному осуществлению процессов управ­ления, повышению производительности труда управленческих ра­ботников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных меро­приятий, в том числе созданием подразделений, в функции которо­го входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т.п.

2.1.2. Методы построения организационных структур.

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. Разделение по функциям;

2. Разделение по производимой продукции;

3. Разделение по группам потребителей;

4. Разделение по этапам производства;

5. Разделение по рабочим сменам;

6. Разделение по географическому положению;

7. Комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу форми­рование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего пред­приятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиа­лы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осу­ществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются едини­цей под названием коммерческое управление. На крупных пред­приятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отде­лы и службы управления разделяются на следующие главные груп­пы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования подразделенческих управленческих единиц, то в этом процессе исполь­зуются эти же методы или какие-либо другие, отвечающие кон­кретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для пред­приятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и кон­троль экспорта.

Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функций и их количество. Напри­мер, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить техни­ческие исследования. Преимущества метода разделения по функци­ям следующие:

- выделение относительной важности каждой управленческой функции;

- использование специализации и ее преимуществ;

- высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

- усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

- затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным гео­графическим районам;

- расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широ­кой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значения данного метода.

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкрет­ных условий определенного предприятия.

Таким образом, все структурные подразделения органа управле­ния объединяются в цепь основных групп (блоков):

Первая — структурные подразделения, ведающие объектами уп­равления. Главная проблема при этом не превысить масштаб уп­равляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подраз­деления для руководства небольшим количеством объектов, с другой;

Вторая — основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю);

Третья — группа подразделений, ведающих межотраслевыми хо­зяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное стро­ительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);

Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);

Пятая — руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа коллегия, президи­ум, совет и т.д.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разно­образного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре то­варов зависит от технологических, транспортных и функциональ­ных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе то­варов. Такая единица осуществляет функции производства, снаб­жения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от дру­гих управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделе­ние на станкостроительном заводе может иметь специализирован­ные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.

Основные преимущества метода — это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использова­ние преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

- независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

- не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

- узкая специализация руководителя управленческой единицы ус­ложняет управление им различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Ис­пользуется на предприятиях, имеющих дело с различными группа­ми потребителей. Каждая управленческая единица специализирует­ся на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осущест­вляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требова­ниями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эф­фективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет наби­рать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности раз­личных управленческих единиц, невозможности использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на про­изводственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткаче­ство, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа воз­можно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать воз­можности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непо­средственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаружи­вается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение ко­ординации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализа­ции руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод деления по рабочим сменам. На большинстве производст­венных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, ве­черние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, ко­торый подчиняется генеральному директору. Администраторы каж­дой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требова­ний. Этот метод используется при организации управления произ­водством.

6. Метод разделения по географическому положению. В соответст­вии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо пред­приятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внут­ренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопроса­ми могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К пре­имуществам данного метода относится следующее:

- организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

- слаженность и быстрота работы филиала; отсутствие бюрокра­тических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

- способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распреде­лении работ по географическим районам. Однако крайности в при­менении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации дея­тельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полно­мочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия. Разделение функций по географическо­му признаку более подходяще для формирования внешних торго­вых отделений. Например, можно таким образом разделить внеш­неторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения орга­низации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различ­ные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной струк­туры управления. Например, одновременно с использованием ме­тода разделения по этапам производства такие функции, как фи­нансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании организаци­онной структуры управления используют различные методы разде­ления, что позволяет избежать недостатков каждого метода в от­дельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и страте­гии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организа­ционной структуры любой организации основывается на таких ме­тодах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соот­ветствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

Поиски наиболее рациональных, эффективных, организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления. Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Оргструктуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. В современной экономике есть условия и возможности применения самых разнообразных схем управления, эффективность и целесообразность использования которых зависит от конкретных условий хозяйствования. Общая логика совершенствования ОСУ заключается в обеспечении эффективной деятельности предприятия, ориентации его конечного результата на обеспечение потребностей рынка.

2.1.3. Типы организационных структур управления.

Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в ее организационной структуре.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов, структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Организационная структура — это состав (специализация), взаи­мосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих под­разделений и отдельных должностей.

На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно зна­ние факторов, ее формирующих.

При формировании структуры управления прихо­дится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости.

ОСУ характеризуется рядом свойств:

1. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Эта субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т. п.

2. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

3. ОСУ органически связывают структуру и функции управления. В строгом смысле слова, никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от элементов, находящихся вне ее оргструктуры управления.

4. ОСУ осуществляют интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

На построение организационной структуры оказывают влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно зна­ние факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на струк­туру управления, и факторы, действие которых проявляется опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами оп­ределяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управ­ления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно взаимодействующих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за дости­жение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического раз­вития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализа­ции этих целей усиливаются и организационно выделяются необ­ходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость при­обретает не только вопрос о том, как разделить деятельность со­трудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие за­дачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертика­ли. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, — дело высшего руководства орга­низации. Это определяет форму организационной структуры и эф­фективность управленческих решений.

При разработке организационных структур необходимо ориенти­роваться на следующие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управле­ния должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответствен­ности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рацио­нального разделения и кооперации труда между звеньями и уров­нями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; не­обходима работа над определением стратегии, связанной с буду­щим развитием производства и управления. С этой целью в орга­низационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3 Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования произ­водства, изменением внешних условий, появляющимися диспро­порциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к вос­приятию корректирующих воздействий. На практике это может до­стигаться с помощью создания временных целевых групп (подраз­делений), службы развития и т.п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множест­венность и противоречивость интересов участников процесса уп­равления Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинте­ресованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров пар­тий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т п что приводит к увеличению объемов незавершенного произ­водства, его некомплектности Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необхо­димым Причем поступление деталей сборочных единиц комплек­тующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует зна­чительных складских площадей и дополнительных расходов. Про­тиворечия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутство­вать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Это можно достичь введением в структуру юридической и социо­логической служб соответствующего специалиста, организацией со­ветов трудового коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся со­ставом кадров, оборудования, формальными и неформальными уп­равленческими связями и многими другими чертами. Поэтому раз­работка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориен­тировочные данные.

6. Экономичность. Организационная структура должна способст­вовать наиболее рациональному осуществлению процессов управ­ления, повышению производительности труда управленческих ра­ботников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных меро­приятий, в том числе созданием подразделений, в функции которо­го входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т.п.

3.2.3. Методы построения организационных структур

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. Разделение по функциям;

2. Разделение по производимой продукции;

3. Разделение по группам потребителей;

4. Разделение по этапам производства;

5. Разделение по рабочим сменам;

6. Разделение по географическому положению;

7. Комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу форми­рование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего пред­приятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиа­лы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осу­ществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются едини­цей под названием коммерческое управление. На крупных пред­приятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отде­лы и службы управления разделяются на следующие главные груп­пы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования подразделенческих управленческих единиц, то в этом процессе исполь­зуются эти же методы или какие-либо другие, отвечающие кон­кретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для пред­приятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и кон­троль экспорта.

Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функций и их количество. Напри­мер, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить техни­ческие исследования. Преимущества метода разделения по функци­ям следующие:

- выделение относительной важности каждой управленческой функции;

- использование специализации и ее преимуществ;

- высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

- усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

- затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным гео­графическим районам;

- расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широ­кой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значения данного метода.

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкрет­ных условий определенного предприятия.

Таким образом, все структурные подразделения органа управле­ния объединяются в цепь основных групп (блоков):

Первая — структурные подразделения, ведающие объектами уп­равления. Главная проблема при этом не превысить масштаб уп­равляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подраз­деления для руководства небольшим количеством объектов, с другой;

Вторая — основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю);

Третья — группа подразделений, ведающих межотраслевыми хо­зяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное стро­ительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);

Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);

Пятая — руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа коллегия, президи­ум, совет и т.д.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разно­образного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре то­варов зависит от технологических, транспортных и функциональ­ных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе то­варов. Такая единица осуществляет функции производства, снаб­жения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от дру­гих управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделе­ние на станкостроительном заводе может иметь специализирован­ные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.

Основные преимущества метода — это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использова­ние преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

- независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

- не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

- узкая специализация руководителя управленческой единицы ус­ложняет управление им различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Ис­пользуется на предприятиях, имеющих дело с различными группа­ми потребителей. Каждая управленческая единица специализирует­ся на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осущест­вляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требова­ниями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эф­фективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет наби­рать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности раз­личных управленческих единиц, невозможности использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на про­изводственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткаче­ство, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа воз­можно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать воз­можности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непо­средственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаружи­вается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение ко­ординации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализа­ции руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод деления по рабочим сменам. На большинстве производст­венных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, ве­черние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, ко­торый подчиняется генеральному директору. Администраторы каж­дой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требова­ний. Этот метод используется при организации управления произ­водством.

6. Метод разделения по географическому положению. В соответст­вии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо пред­приятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внут­ренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопроса­ми могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К пре­имуществам данного метода относится следующее:

- организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

- слаженность и быстрота работы филиала; отсутствие бюрокра­тических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

- способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распреде­лении работ по географическим районам. Однако крайности в при­менении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации дея­тельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полно­мочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия. Разделение функций по географическо­му признаку более подходяще для формирования внешних торго­вых отделений. Например, можно таким образом разделить внеш­неторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения орга­низации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различ­ные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной струк­туры управления. Например, одновременно с использованием ме­тода разделения по этапам производства такие функции, как фи­нансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании организаци­онной структуры управления используют различные методы разде­ления, что позволяет избежать недостатков каждого метода в от­дельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и страте­гии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организа­ционной структуры любой организации основывается на таких ме­тодах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соот­ветствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.

Поиски наиболее рациональных, эффективных, организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления. Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления. Оргструктуры должны учитывать требования рынка, меняющихся задач, целей, проблем. В современной экономике есть условия и возможности применения самых разнообразных схем управления, эффективность и целесообразность использования которых зависит от конкретных условий хозяйствования. Общая логика совершенствования ОСУ заключается в обеспечении эффективной деятельности предприятия, ориентации его конечного результата на обеспечение потребностей рынка.

Дата добавления: 2014-01-07