Матричная структура управления. Матричные организации – это организации, использующие работу автономных групп, для запуска и внедрения нового продукта или проекта (рис.2.6)

Матричные организации – это организации, использующие работу автономных групп, для запуска и внедрения нового продукта или проекта (рис.2.6).

Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда.

Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на одном принципе. Этот принцип заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. Ее основу образует линейно-функциональная структура управления (руководители Р₁ — Рк), которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов — РП₁ — РП₈. Они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести космические программы, где проекты — разработки орбитального модуля, системы астронавигации, жизнеобеспечения, посадки и т. д.

Сфера применения матричных структур чрезвычайно широка — это не только реализация целевых комплексных программ, но и все случаи проблемно-ориентированного управления.

В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого труда — руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, включающее координацию усилий разноплановых исследователей, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т. д.

Поскольку конечной целевой функцией таких предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений П₁, П₂, П₃,..., П_Н, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями. К числу их достоинств можно отнести:

1) эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;

2) большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

3) возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;

4) возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

5) упрощение иерархии дивизиональных схем

6) динамичность управления

7) органичность рабочих групп (их высокая адаптивность)

Недостатки матричных структур:

1) необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;

2) сложности формирования психологического климата в коллективах;

3) необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

4) необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

5) тенденции к анархии и групповщине

6) борьба за власть между проектными и функциональными руководителями

7) сложно перестраивать матрицу на выпуск принципиально новых заказов

8) высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.)

9) конфликты между частями организации

10) низкая оперативность реагирования и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях

Матричные структуры управления требуют чрезвычайно высокой управленческой компетентности руководителей и довольно дорого обходятся предприятиям и организациям.

Рис. 2.6. Матричная структура управления

Дата добавления: 2014-01-07