Российский рынок ИС

BPM

ERP II

ERP

MRPII

MRP

История создания корпоративных информационных систем начинается в 60-е годы, когда началось использование вычислительной техники для автоматизации различных областей деятельности предприятий. Тогда же появился класс систем планирования потребностей в материалах (MRP - Material Requirements Planning).

В основе функционирования подобных систем лежало понятие спецификации изделия (BOM - Bill Of Materials) и производственной программы (MPS- Master Production Schedule). Спецификация показывало готовое изделие в разрезе входящих в него компонентов. Производственная программа содержала информацию о временном промежутке, виде и количестве готовых изделий, запланированных к выпуску предприятием. При помощи BOM и MPS происходила процедура формирования спецификации, на основании чего, предприятие получало информацию о потребностях в материалах для производства необходимого количества готовых изделий в соответствии с MPS. Затем, информация о потребностях преобразовывалась в серию заказов на закупку и производство. Также, в данном процессе учитывалась информация об остатках сырья и материалов на складах.

Использование систем MRP позволило компаниям достичь следующих результатов:

· снизить уровень запасов сырья и материалов на складах;

· снизить уровень запасов в незавершенном производстве;

· повысить эффективность производственного цикла;

· сократить сроки выполнения заказов.

Методология MRP, разработанная американской ассоциацией по управлению запасами и производством - APICS (American Production and Inventory Control Society), и положенная в основу систем класса MRP является реализацией двух известных принципов - " Вовремя заказать " (Order In Time) и " Вовремя произвести " (Kanban), объединенных в методологию " Вовремя выполнить " (Just In Time - JIT). По сути, эта методология представляет собой алгоритм оптимального управления заказами на готовую продукцию, производством и запасами сырья и материалов, реализуемый с помощью компьютерной системы.

Алгоритм работы такой системы следующий (рис.2.3): на основе плана производства, спецификации изделия и учета технологических особенностей производства осуществляется расчет потребностей в материалах. Потом составляется план закупок и производства.

Рис.2.3. Алгоритм работы MRP-системы

MRP-системы обеспечили наличие на складе необходимых для производства материалов и запасов в любой момент времени, согласно плану. Таким образом, благодаря этой системе осуществлялся контроль складских запасов и самой технологии производства, а так же оптимальное регулирование поставок комплектующих для производства.

Несмотря на высокую эффективность систем класса MRP в них был один существенный недостаток, они не учитывали в своей работе производственные мощности предприятия. Это привело к расширению функциональности MRP - систем модулем планирования потребностей в мощностях (CRP - Capacity Requirements Planning). Связь между CRP и MPS позволяла учитывать наличие необходимых мощностей для производства определенного количества готовых изделий. MRPII=MRP+ CRP

Системы класса MRPII (Manufacturing resource planning - планирование ресурсов производства) это – система эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия. Задача систем этого класса - сквозное планирование и управление цепочкой «сбыт – производство – склад - снабжение»:

· сформировать основной производственный план-график (объемно-календарный план, master production schedule - mps), максимально учитывающий портфель заказов и маркетинговые исследования спроса, и выполнимый при текущей структуре активов компании (производственные мощности, персонал, финансовое обеспечение);

· составить оперативные планы, раскрывающие реализацию утвержденной производственной программы: план-график производственных работ, план-график закупок сырья и материалов, план-график использования денежных средств;

· обеспечить обратную связь, информирующую о качестве выполнения планов, и позволяющую, при необходимости, внести коррективы в эти планы.

В начале 1990-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования (Finance Requirements Planning - FRP) получили название систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning - ERP). Иногда также встречается термин "планирование ресурсов в масштабах предприятия" (Enterprise-wide Resource Planning).

ERP-система заменяет старые разрозненные компьютерные системы по финансам, управлению персоналом, контролю над производством, логистике, складу одной унифицированной системой, состоящей из программных модулей, которые повторяют функциональность старых систем. Наличие единого корпоративного хранилища устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой), а также обеспечивает одновременную доступность информации для любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями.

Существует немало определений ERP-систем. Одно из них, наиболее часто встречающихся, следующее:

ERP-система - это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия.

В последней редакции APICS: "ERP - это подход для организации, определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых, чтобы предприятие могло использовать внутренние знания для поиска внешнего преимущества".

Основные функции ERP-систем:

· ведение конструкторских и технологических спецификаций, которые определяют состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;

· формирование планов продаж и производства;

· планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;

· управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;

· планирование производственных мощностей: от стратегии всего предприятия до планов использования отдельных станков и оборудования;

· оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;

· управление проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.

С 1999 года в развитии ERP-систем было отмечена новая тенденция. Разработчики стали развивать новые функциональные возможности системы, которые выходили за традиционные рамки автоматизации и оптимизации бизнес-процессов в рамках методологии ERP. Традиционно концепция ERP предусматривала, в первую очередь, работу с внутренними ресурсами предприятия: планирование ресурсов, тщательное управление запасами и обеспечение прозрачности производственных процессов. Теперь функционал системы стал дополняться такими модулями, как SCM (управление цепочками поставок) и CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), отвечающими за оптимизацию внешних связей предприятия. При этом произошло разграничение понятий: традиционный для ERP контур управления получил название back-office, а внешние приложения, которые появились в системе, - front-officeт (рис.4.2). Эти изменения позволили американской аналитической компании Gartner Group заявить в 2000 г. о завершении эпохи ERP и появлении нового стандарта – ERPII (Enterprise Resource and Relationship Processing), что можно перевести как «Управление внутренними ресурсами и внешними связями».

Можно выделить три основных направления, определяющих развитие систем класса ERP II:

· углубление функциональности ERP;

· появление технологий, позволяющих упростить процесс создания специализированных отраслевых решений;

· создание новых и усовершенствование существующих модулей управления межкорпоративными бизнес-процессами.

Планирование необходимых материалов (MRP), планирование производственных ресурсов (MRPII), управление ресурсами предприятия (ERP), управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), управление цепочками поставок (SCM), автоматизация продаж — Sales Force Automation (SFA) (рис.2.4) — позволяют автоматизировать рутинные бизнес-процессы, но существует ряд важных для современного бизнеса задач, которые выходят за пределы ERP-систем: стратегическое управление, прогнозирование, управление по целям, ряд задач аналитического характера.

Рис.2.4.

Невозможность решения задач такого уровня не являются следствием низкого качества оперативной системы или ее неудачной организацией. Корни проблем кроются в фундаментальном отличии той оперативной деятельности, которая автоматизируется оперативной системой, и деятельностью по разработке и принятию решений. Отличие это состоит в том, что данные оперативных систем являются просто записями о некоторых имевших место событиях, фактах, но никак не информацией в общем смысле этого слова.

Комплексно оценить состояние бизнеса, его перспективы, предпринять превентивные меры в случае выявления проблем возможно за счет использования в управлении методов BPM (управления эффективностью бизнеса). Реализация этих методов проявляется в интеграции ERP-систем, которые обеспечивает контроль над процессным управлением в компании и BPM-системы, обеспечивающей стратегическую гибкость компании и позволяющую контролировать реализацию обозначенных для бизнеса приоритетов.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей.

Рис.2.5. Цикл управления BPM

Новизна BPM-подхода в том, что BPM-система предназначена для поддержки полного цикла управления компанией. Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение основных этапов управления эффективностью бизнеса (определение цели – планирование - выбор показателей – выполнение и мониторинг – анализ – корректировка цели) (рис.2.5). Результативности, в этом цикле уделяется особое внимание. Ее можно оценить только при сопоставлении полученного результата с поставленной целью.

На первом этапе происходит формирование стратегии, определение целей и планирование деятельности. На этом этапе необходимо определить состав показателей, которые будут характеризовать то, что бизнес находится в управляемых условиях. Каждый показатель получает плановые значения в соответствии с установленной целью. За это отвечает функция бизнес-моделирования в BPM-системе, когда создается «формализованный образ будущего» и настраивается механизм, для мониторинга продвижения бизнес-системы в новое состояние. На последнем этапе анализируются полученные результаты, принимаются управленческие решения по корректировке/изменении цели. Цикл замкнулся.

С помощью BPM-системы создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления предприятием на основе единой модели данных.

В настоящее время на Российском рынке присутствует ряд зарубежных и отечественных поставщиков ERP-систем. При выборе ERP-системы необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Следует четко представлять, что наилучшая в мире ERP-система не сможет решить все проблемы предприятия. Любое предприятие предпочтет внедрить апробированную, надежную и приемлемую для него по цене ERP-систему. Вопрос заключается в том, какую систему имеет смысл внедрять - западную или отечественную? И здесь нельзя дать однозначный ответ.

Российские системы демонстрируют хорошую динамику развития, однако западные системы пока все же богаче функционально. Особенностью западных систем является то, что они разрабатываются (и дорабатываются) уже несколько десятков лет в соответствии с общемировыми принципами эффективного ведения бизнеса (без уклонения от уплаты налогов, ведения двойной бухгалтерии и др.). То есть в западных системах гораздо лучше реализована так называемая "правильная" ("цивилизованная") модель ведения бизнеса. Это преимущество является одновременно и их недостатком (применительно к российским условиям), так как западные ERP-системы хуже приспособлены к работе со сложными, нецелостными и нелогичными бизнес -моделями, которые в настоящее время более жизнеспособны в России.

Рис. 2.6

По оценкам экспертов, львиную долю отечественного рынка на 2010 год (около 50%) занимает немецкий концерн SAP AG, следом за ним отечественная разработка 1С-Предприятие (26%), а замыкает тройку лидеров компания Oracle, которая занимаетчуть больше 8% российского рынка ERP-систем (см. рис. 2.6).

Столь значительный отрыв SAP можно отчасти объяснить тем, что немецкий концерн первым вышел на российский рынок, открыв свое представительство еще в 1992 году. На мировом рынке ситуация несколько иная и основная борьба за лидерство разворачивается между SAP и Oracle. Оставшуюся часть российского рынка занимают ERP-системы отечественных разработчиков. К ним относятся Предприятие 1С, Галактика и Парус. Отечественные корпоративные системы управления, превосходят западные по двум основным параметрам — доступным ценам и учету российской специфики уже в исходных модулях.

Зарубежные компании разработчики не занимаются внедрением пакетов, отдавая процесс внедрения «на откуп» консалтинговым компаниям. В Росси рынок услуг по внедрению ERP пакетов на текущий момент достаточно молод, но и уже на сегодняшний день на нем сформировались свои лидеры:

· ООO «Альфа Интегратор» - «БААН Евразия» - ERP пакет Baan

· Компания Columbus IT Partner Russia - ERP пакет MBS Axapta

· Компания ООО «САП СНГ и страны Балтии» - ERP пакет SAP R/3

· Компания «Oracle СНГ» - ERP пакет Oracle E-Business

Каждая из компаний нашла нишу на Российском рынке и предлагает свои отраслевые решения. Они различны, но следующие решения являются базовыми и присутствуют практически во всех пакетах: авиакосмическая отрасль, ВПК; судостроение; машиностроение; пищевая промышленность; металлургия; автомобилестроение; химическая промышленность; нефтегазовая промышленность; целлюлозно-бумажная промышленность.

Что касается цены за внедрение ИС, то для крупных компаний цифра начинается от нескольких миллионов долларов. Состав и структура затрат при внедрении системы обычно следующая: 20% - лицензия на программное обеспечение, 40% - консалтинговые услуги, 20 % - техническое обеспечение и остальные 20% - обучение персонала.

Дата добавления: 2014-10-22