Результаты внедрения новой системы контроля качества

Шаги по оптимизации бизнес-процессов

Первое, что сделали на “Манометре”, - это детально описали алгоритм, по которому работает завод. В приборостроении ни одно действие не совершается без документа - так что пришлось создать подробнейшую схему документооборота для каждого бизнес-процесса. На “Манометре” тогда работало 1200 сотрудников, и между ними образовывалось как минимум 2000 связей. Нарушение каждой из них грозило снижением качества выпускаемых приборов и увеличением себестоимости. Задача оказалась весьма трудоемкой. Пришлось провести несколько сотен интервью с сотрудниками, опросив каждого участника цепочки — от начальников цехов до токарей и грузчиков. Обработав результаты этих опросов, были выявлены ошибки в цепочке и установлена обратная связь с исполнителями, в том числе с тем самым кладовщиком, который выдает металл без печати о проверке качества. Феликс Шмидель утверждает, что без такой подготовки, с разбором каждого шага, даже мощные программные продукты не могут повысить управляемость заводом. Ведь они не устанавливают обратной связи с сотрудником, который не хочет работать или не понимает своих функций, считает консультант.Также было обнаружено немало ошибок в бизнес-процессах, выстроенных еще в советское время. Например, выяснилось, что на “Манометре” некоторые инструменты для измерения размеров, которые используют при обработке деталей, не проверялись уже 10 лет, а по стандартам проверять их должны каждую неделю. После этого появилась инструкция, обязывающая начальника цеха или его зама обеспечивать регулярную отправку этих инструментов в метрологическую лабораторию. Причем контролировать подобные нарушения довольно просто. На “Манометре” создали организационный отдел из трех человек. Им установили компьютерную систему контроля, с помощью которой можно отслеживать весь поток документов и все бизнес-процессы, происходящие на заводе. Предупреждение производственных ошибок вменили отделу технологического надзора. Начальник этого отдела напрямую стал подчиняться гендиректору, и у него есть полномочия остановить производственный процесс на любом рабочем месте, если обнаружится нарушение.

Внедрение системы пошагового контроля под руководством консультантов обошлось заводу в 8 млн. руб. Данные расходы включали разработку ПО, закупку компьютерного оборудования, оплату работы консультантов, персонала, который обслуживает систему.

Первые результаты появились уже через несколько месяцев.

“Уменьшился перерасход материала, а процент брака на некоторых участках снизился до нуля”, - утверждает гендиректор “Манометра”. По его словам, сильно сократилось время принятия решений. Если раньше на разработку и внедрение нового прибора уходило от трех до пяти лет, то сейчас за полгода успели разработать и провести испытания нового датчика давления, его серийный выпуск начнется уже в июне.

К концу мая 2003 г. объемы продаж на “Манометре” выросли на 5%. Правда, похожая ситуация наблюдается по всей отрасли в целом, ведь инвесторы только в последнее время начали обращать на нее внимание, говорит Александр Благосклонный, заместитель генерального директора ОАО “Теплоприбор”. По его словам, производство идет в рост и у рязанских приборостроителей, хотя никаких управленческих ноу-хау на “Теплоприборе” не применяли. На “Манометре” считают главным результатом преобразований не рост продаж, а снижение количества брака и повышение скорости принятия решений.

Вопросы:

1. Каково было состояние дел на приборостроительном заводе «Манометр» до прихода консультантов? Проведите диагностику, выделив 5 проблем, а также 2-3 преимущества компании.

2. Назовите, как минимум, три неправильных и три верных шага, предпринятых руководством «Манометра» и/или консультантами в процессе внедрения изменений в системе управления?

3. Перечислите преимущества и недостатки организационной структуры управления «Манометра». Какие изменения, на ваш взгляд, было бы целесообразно провести в соответствии с логикой улучшения бизнес-процессов (внедрения т. н. «военной приемки»)?

4. Какие шаги вы предприняли бы, будучи генеральным директором завода в сложившейся ситуации? Что самое трудное, на ваш взгляд, при управлении изменениями? Какую концепцию организационного развития (эволюционную или революционную) было бы выгоднее применить в данной ситуации?

5. Каковы результаты и эффективность внедрения проекта? Есть ли перспективы у завода «Манометр»?

6. Почему внедрение только программного обеспечения не может повысить эффективность бизнес-процессов и управляемость завода?

Кейс 4 «Эффективность слияния «Пятерочки» и «Перекрестка»

В середине мая 2006 г. розничные сети “Перекресток” и “Пятерочка” объединились, образовав группу X5 Retail Group. Стиль руководства нового гендиректора группы Льва Хасиса хорошо отражает пословица: мягко стелет, жестко спать. Он не скупится на бонусы менеджерам, постоянно придумывает новые формы поощрений и развлечений для рядовых сотрудников. Но при этом дисциплина почти что армейская, лишиться места можно за самую небольшую провинность.

Финансовые дела компании после слияния обстоят не так радужно. За 2006 год чистая прибыль X5 составила $103 млн. Хасис уверяет, что по отдельности сети заработали бы на $20 млн меньше. Выручка объединенной компании X5 выросла до $3,55 млрд в 2006 году против $2,37 млрд, заработанных в сумме двумя сетями в 2005 г. Таким образом, рост составил почти 50% за год. Но увеличение выручки “Магнита” – основного конкурента, превысило 54% за тот же период. В расчете на 1 магазин операционная прибыль (EBITDA) в 2006 г. составила $487 000, что ниже по сравнению с уровнем прошлого года ($539 000). Средняя выручка одной “Пятерочки” выросла с $3,9 млн (2006 г.) до $4,4 млн в год (2007 г.). Это можно объяснить большим числом открытых в 2006 г. магазинов, которые не успели выйти на “проектную мощность”. Но руководство считает, что дело в другом: часть старых “Пятерочек” теряла своих покупателей. Это мнение подтверждается независимыми экспертами. Согласно отчету Deutsche UFG, по итогам 2005 г. показатель снижения трафика (проходимость покупателей) в “Пятерочках” составил 3,7%. Активно растущие сети “Карусель”, “Лента”, “О'Кей”, Metro Cash & Carry, “Ашан” могли нанести серьезный удар по устаревающим “Пятерочкам”. В 2006 году X5 взялась за устранение проблемы комплексно.

Дата добавления: 2014-11-25