Теоретические аспекты кризис-менеджмента

Тема 13. Кризисный PR: сопровождение кризисов

2. Типология кризисов.

3. Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций.

Цель изучения: формирование представления об управлении проблемами и кризисными ситуациями в организации для укрепления и стабилизации положения компании в глазах общественности.

Изучив данную тему, студент должен:

Знать:

– основные этапы стратегии коммуникации в условиях кризиса;

– базовые принципы подготовки к кризису;

– типологии кризисов Д.Ньюса, А.Скотта и Дж.Турк; С.Катлипа, А.Сентера и Г.Брума; С Блэка;

– последовательность управления проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций.

Уметь:

– планировать систему коммуникаций в условиях кризиса;

– выявлять и проводить мониторинг наиболее значимых проблем в организации;

– учитывать психологические особенности восприятия информации в условиях кризиса.

Владеть:

– последовательностью действий при разработке антикризисного плана;

– способами оформления результатов деятельности;

– способностью участвовать и организовывать работу в группе, презентовать результаты своей деятельности.

1. Теоретические аспекты кризис-менеджмента. С точки зрения crisis management, кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящие под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьёзное происшествие, которые могут повредить репутации компании или даже погубить её.

Кризис-менеджмент, как искусство овладения сложной ситуацией, устранение высокой степени риска и неопределенности, позволяет подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и брать контроль над происходящим. Кризис-менеджмент применяется как в экстремальных обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для регулирования проблем в мире бизнеса. Коммуникации в условиях кризиса являются рискованными, и нет гарантии успеха. Но существуют некоторые правила подготовки PR-компаний в чрезвычайных обстоятельствах, позволяющие ввести такие механизмы, которые дают шанс выбраться из трудностей с наименьшими потерями. Безусловно, следует иметь ввиду, что управление кризисными ситуациями различается в зависимости от сферы деятельности компании.

Основные этапы стратегии коммуникации в условиях кризисной ситуации включают:

1. Поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации.

2. Назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ.

3. Уточнение ситуаций, связанных с высоким риском.

4. Структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации.

В состав команды по коммуникации в условиях кризисной ситуации должны входить люди, которые способны добиваться положительных результатов в период кризисной ситуации. Специалисты по РR, представители высшего руководства, юрисконсульт и представитель организации по вопросам, касающимся кризисной ситуации, являются основными членами команды по планированию и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации. В зависимости от характера и масштаба кризисной ситуации по решению организации в состав такой команды могут также войти представители служб безопасности, оформления сделок и маркетинга.

Кандидатура главного исполнительного директора организации должна рассматриваться в качестве основного лица, выступающего с заявлениями от имени организации и отвечающего на вопросы СМИ в период кризисной ситуации. Некоторые специалисты утверждают, что присутствие главы компании на месте тривиального происшествия может излишне подчеркнуть значение кризиса как для СМИ, так и для работников компании. Незначительные происшествия требуют вмешательства менеджеров среднего звена, но не руководства.

В составе такой команды должен быть координатор – единственный официальный представитель, который может гарантировать последовательность в изложении фактических данных и свести к минимуму возможные слухи и появление информации не из первых рук.

Но одной из ключевых идей является предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная фирма должна внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей жизненной среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности.

Вообще кризисную коммуникацию следует начинать тогда, когда еще нет кризисов, и вся созидательная энергия PR может быть направлена на завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой. Руководство компании должно «разыграть карту открытости» и быть доступно для журналистов, а через них – для общественности.

И самый лучший путь для этого – самой организации инициировать новости о ходе своей деловой жизни. Ведь позитивная информация также ценна для работников СМИ, как и негативная. Освещение в печати тех или иных событий, связанных с социальной ответственностью организации перед обществом, издание ежегодного отчета о ее деятельности, интервью с руководящим составом, информационные брифинги – все эти мероприятия неоценимы в стратегическом отношении.

Подготовка к кризису должна базироваться на следующих позициях:

1. Согласованная политика компании.

2. Проверенные средства связи и оборудование.

3. Группа ответственных сотрудников, которые будут выступать от имени компании.

Разработка согласованной политики компании включает формализованный анализ потенциальных ЧП (ревизию уязвимых мест компании) и её возможностей с этим ЧП справиться.

Что касается средств связи, то необходимо определить, какие из них в условиях ЧП необходимо задействовать сразу, и какие дополнительные каналы коммуникации возможно использовать в случае необходимости.

Формирование групп ответственных сотрудников заранее позволит сэкономить время в период ЧП и действовать эффективнее.

Все эти позиции целесообразно детально расписать и зафиксировать в план-памятку, что поможет мобильно отреагировать в кризисной ситуации. При составлении этого плана необходимо принимать во внимание такие ограничивающие факторы, как ресурсы и информация, на которую можно будет рассчитывать. План коммуникации на случай кризисной ситуации должен быть «живым» документом, т.е. его следует регулярно обновлять и должным образом согласовывать с учреждениями, которые будут задействованы в период развития кризисной ситуации

Особняком стоит вопрос о целевых аудиториях в условиях кризиса. Кому же в условиях ЧП направлять информацию? Следует понимать, что в различных ситуациях перечень аудиторий их иерархия могут значительно варьироваться.

Так, испанский специалист Х.Дю Баркеро Кабреро, рассматривающий кризисные ситуации в финансовой сфере, констатирует, что в условиях кризиса наготове должна быть следующая дифференцированная информация, предназначенная для:

– общества в целом;

– акционеров и инвесторов компании;

– агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторов её товаров и услуг;

– финансовых аналитиков;

– сотрудников компании;

– государственной администрации.

На Западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ – она уже мертва для общественного мнения. «Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро», – вот принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов профессиональных действий предприятия во время кризиса. В случае с кризисными ситуациями в сфере торговли не всегда необходимо «выходить» с объяснением ситуации на внешнюю аудиторию; в случае, если такой необходимости нет, можно позволить себе продумывать и реализовать антикризисные меры в течение дней или даже недель.

Кроме того, для СМИ характерен поиск «героев» и «антигероев». Если не удаётся точно определить «антигероя», СМИ прикрепляют этот ярлык к названию компании, причастной к кризису или к её руководителям, а себе присваивают роль «героя», борющегося за правду. Иными словами – если компания не укажет на виноватых (в том числе и в своём лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Многие компании предпочитают отмалчиваться, но при этом следует понимать, что негативные интерпретации всё равно появятся в СМИ, причём общественное мнение, скорее всего, примет их позицию и поверит в обвинения. С другой стороны общественность чётко запоминает все комментарии действий руководства в первые часы и минуты после происшествия.

Кризис не только угроза копании, но и шанс улучшить её репутацию. В ходе кризиса у руководителей и РR-конультантов компании появляется неплохая возможность показать, что их организация не бездушный механизм для производства товаров/услуг и получения прибыли, а структура, состоящая из порядочны и дееспособных людей.

В современном деловом мире организация должна демонстрировать не только свои высокие экономические достижения, но и свою социальную ответственность, свой позитивный вклад в жизнь общества. Даже если краткосрочные издержки организации, направленные на программы активного действия в духе социальной ответственности высоки, в долгосрочной перспективе они стимулируют прибыль, поскольку у общественности формируется более привлекательный образ предприятия.

На социально ответственное поведение способны не только крупные компании. Организация по уборке мусора, ставшая спонсором спортивной команды, или малое предприятие, которое устраивает экскурсии для школьников для ознакомления с его работой, та или иная фирма, включенная в дискуссию по защите окружающей среды, – все они являются социально ответственными. Потребители смотрят на этику компании, с которой имеют дело.

Информация, подтверждающая социальную ответственность организации, должна регулярно освещаться в печати. Но такие новости не должны быть дутой рекламой. И в них должна быть своя изюминка, нечто отличительное от других, что могло бы заинтересовать общественность. Таким путем обеспечивается благожелательное отношение общественности к тому или иному предприятию, строится фундамент доверия, на котором данное предприятие будет стоять, если наступит кризисная ситуация.

Для обеспечения стратегического выигрыша, журналистов следует рассматривать не как врагов, но как друзей, устанавливая с ними полезные контакты, и еще до того, как компанию сотрясут кризисы, в периоды ее нормального функционирования.

Пример из истории. В ночь, когда Наполеон III напал на Пруссию, военный советник Отто Бисмарка – Мольтке – спал. Его разбудили и сообщили о нападении. "План в третьем ящике комода", - сказал Мольтке, повернулся на бок и… уснул.

2. Типология кризисов. Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме, одна­ко PR имеют дело преимущественно с кризисами социального происхожде­ния. В отли­чие от всех остальных социальные кризисы в большинстве случаев поддаются определенному предвидению и позволяют управлять их протеканием.

В литературе по паблик рилейшнз представлены многочисленные подходы к классификации кризисов. Авторы книги «Это PR» – од­ной из наиболее популярных в США по данной специальности — Д.Ньюсом, А.Скотт и Дж.Турк, например, предлагают следующую типологизацию кризисов, основанную на разделении их в зависимо­сти от происхождения и последствий.

Таблица 8

Типология кризисов

Типы кризисов	Разрушительные – катастрофические - внезапные человеческие жертвы и разрушения	Неразрушительные – неожиданные угрозы, но потери, если случаются, отсрочены
Природные	Землетрясения, лесные пожары, ураганы и пр.	Засухи, эпидемии и др.
Преднамеренные	Акты терроризма, в том числе умышленная порча продуктов, что приводит к человеческим жертвам или повреждению собст­венности	Угрозы использования взрывчатки, отравления продуктов, насильствен­ных захватов, разглашение секретов, умышленные слухи и другие злонаме­ренные действия
Непреднамерен­ные	Взрывы, пожары, отрав­ления, другие аварии	Проблемы на производст­ве с отсроченными по­следствиями, биржевые крахи, банкротства

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С.Катлип, А.Сентер и Г.Брум. Исходя из длительности развития кри­зисов, они выделяют следующие возможные сценарии:

Неожиданные кризисы. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подго­товки и планирования. Сюда можно отнести авиакатастрофы, порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетря­сения, панику. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана дей­ствий, который позволил бы избежать недоразумений, пре­пирательств и неоперативности реагирования.

Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изу­чения и планирования, однако могут моментально разразить­ся после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотреб­ления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на го­сударственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректи­рующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или го­дами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут нахо­диться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Ни­какие опровержения или противодействия, кажется, не в со­стоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от по­тока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие пуб­ликации, снова и снова воспроизводить дезинформацию.

Английский специалист по паблик рилейшнз Сэм Блэк предлагает еще один подход к типологизации кризисов с учетом тех неприятно­стей, которые они способны причинить конкретной организации. Он в определенной степени делает попытку перейти от общей типологи­зации кризисов по родовому признаку к такой их классификации, которая непосредственно приближена к содержанию и сфере деятель­ности организации. С.Блэк делит кризисы на «известное неизвест­ное» и «неизвестное неизвестное».

Известное неизвест­ное. Говоря о данном типе кризисов, он подчеркивает, что если компа­ния, к примеру, производит автомобили или техническое оборудова­ние, она в любой момент может столкнуться с необходимостью отзы­ва продукции. В химической промышленности и производстве радио­активных веществ постоянно присутствует опасность утечки химиче­ских или радиоактивных элементов. Морские, железнодорожные и авиационные перевозки имеют свои специфические и широко из­вестные формы вероятной опасности.

Неизвестное неизвестное. Что касается этого типа кризисов, то случаются катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть. Это может быть порча продукции, нарушение технологии, несущее угрозу отравления и человеческих жертв.

3. Управление проблемами с целью предотвращения кризисных ситуаций. Исходя из необходимости постоянно быть готовой к возникнове­нию критических ситуаций, организация должна проводить соответ­ствующую упреждающую работу еще на этапе зарождения пробле­мы.

Процесс управления проблемами, по мнению Г. Чейса, охватывает пять последовательных шагов, а именно:

1) идентификацию проблем, на которые организации следует обратить особое внимание;

2) анализ и определение пределов каждой проблемы с точки зрения ее воздейст­вия на местные группы общественности;

3) выявление и демонстра­цию альтернативных вариантов стратегии;

4) реализацию программы действий, нацеленной на распространение позиций организации и влияние на восприятие проблемы;

5) оценку результатов выполнения программы с точки зрения достижения цели организации.

В развернутом виде процесс управления проблемами содержит следующие элементы:

Предвидение проблем. Какправило, процесс управления про­блемами требует их предвидения за 1,5—3 года до возможно­го перерастания в кризис. То есть это еще не планирование мер по преодолению кризиса и не планирование выхода из кризиса, а предкризисное планирование.

Селективная идентификация проблем. Организация в состоя­нии одновременно заниматься разрешением лишь нескольких проблем. Поэтому, чтобы эффективно осуществлять управле­ние проблемами, в центре внимания все время нужно держать от 5 до 10 конкретных приоритетных проблем, особенно тех, которые являются жизненно важными для организации.

Внимание к сильным и слабым местам. Большинство предпо­лагаемых заранее проблем, с одной стороны, предоставляют организации шансы для своего укрепления, использования ре­зервов, а с другой – содержат угрозы.

Планирование в направлении «извне вовнутрь». Внешняя сре­да, а не внутренняя стратегия обусловливает селекцию при­оритетных проблем. Именно этим управление проблемами отличается от обычного подхода к стратегическому планирова­нию, которое в значительной мере определяется внутренними проблемами и задачами организации. То есть управление про­блемами во многом обусловлено внешними факторами.

Ориентация на получение пользы. Несмотря на то, что многие люди расценивают управление проблемами как ожидание кри­зиса, однако настоящей его целью должна быть защита органи­зации от воздействия внешних факторов и усиление ее деловой активности за счет нейтрализации факторов, представляющих угрозу тем преимуществам, которыми она располагает.

Составление графика действий. Общий процесс управления проблемами, предусматривающий идентификацию и упоря­дочение возникающих проблем, точно так же должен предла­гать и общую политику, программы и график разрешения этих проблем. Действие – ключ к процессу эффективного управления проблемами.

Поддержка со стороны руководства. Поскольку отдел паб­лик рилейшнз бессилен что-либо сделать без доверия и ува­жения со стороны высшего руководства организации, по­стольку и процесс управления проблемами должен осуществ­ляться при его поддержке. Без санкций основного руководи­теля одобрение и осуществление управления проблемами в пределах организации невозможно.

Темы, вопросы и задания для самостоятельной работы:

1. Особенности психологического восприятия информации в условиях кризиса.

2. Перечислите типичные кризисы, с которыми сталкивается любая фирма.

3. Подготовьте примеры «позитивных» и «негативных» кризисов.

4. Определите наиболее вероятные кризисные ситуации для следующих организаций и структур:

– областная больница;

– завод по производству химических удобрений;

– отдел охраны банка;

– министерство сельского хозяйства;

– школа/университет;

– сеть магазинов.

5. Разработайте план действий в следующих кризисных ситуациях – на выбор:

– столкновение двух товарных поездов, один из которых перевозил нефть;

– сильное половодье, которое затронуло ряд посёлков. Необходимо сбрасывать воду из Верхнеуральского водохранилища;

– ограбление инкассаторов банка;

– резкое уменьшение количества ИП за последние полгода.

План практических/семинарских занятий:

1. Обсуждение темы для самостоятельной работы.

2. Обсуждение и анализ примеров «типичных», «негативных» и «позитивных» кризисов.

3. Анализ наиболее вероятных кризисных ситуаций для организаций и структур из задания для самостоятельной работы №4.

4. Презентация и обсуждение плана действий в кризисной ситуации (см задание для самостоятельной работы №5).

Рекомендуемые источники из списка литературы:

1. Основная литература – №, 1.

2. Дополнительная литература – №10, 11, 14.

Дата добавления: 2014-11-16