Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Определение задачи организации

Рис. Этапы стратегического планирования

Важно показать, что этот процесс применим как для маленьких, так и для больших фирм; компаний, производящих продукцию и оказывающих услуги; коммерческих и некоммерческих организаций.

Каждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных типов организаций, но использование сквозного стратегического плана полезно для всех.

Отдельные этапы процесса стратегического планирования включают следующие направления:

Определение задачи организации.

Задача организации касается её долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Её можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Задачи организации косвенно затрагиваются, если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров, или услуг; завоёвывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХП) — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделённым полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. В рамках СХП может разрабатываться самостоятельный стратегический план, увязывающий кратко- и долгосрочные факторы, у него может также существовать определённый внешний конкурент, СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.

СХП- это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; чётко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Сколько нужно СХП зависит от задачи организации, её ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. Так, в ходе обследования 1000 крупных промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и одно СХП.

Установление целей маркетинга.

Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажи в рублях, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в отрасли и др.)

Количественные показатели: доля рынка, рост объёма продаж, дни, потерянные из-за забастовок, уровень затрат и эффективность производства, уровень затрат и эффективность сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, удовлетворённость работников, чистая прибыль, курс акций, норма девидентов, доход в расчёте на акцию, прибыль на капитал, выплаты по ценным бумагам.

Качественные показатели: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей.

Среди организаций существует растущая тенденция к объединению количественных и качественных целей, например, положение в отрасли можно оценивать на основе роста доли рынка, а инновационность – на основе количества зарегистрированных новых патентов. Таким образом, можно объединить качественные цели однозначно.

Исследования показали, что для фирм, выпускающих продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров – с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса – с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

Ситуационный анализ, проводимый организацией, определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? В каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия, эти стратегии должны координироваться.

Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, установление ответственности, временной и производственные графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала, представить новую модель; понизить цены или продавать через большее число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга. Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов.

Реализация тактики представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решения, необходимой чёткой информацией; обладает значительным отличительным преимуществом, и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптированными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определённого периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта, анализ издержек. Если реальное функционирование отстаёт от планов, то необходимо принять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходиться пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают также планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Итак, резюме вышесказанному.

Стратегическое планирование в маркетинге представляет собой процесс выбора целей для организации решений о том, что следует сделать для их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации её миссии и конкретных целей, обеспечивающих их выполнение.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, проектированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми или перекрёстно поддерживающими.

Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Процесс реализации стратегического плана

Выбрав стратегию и разработав стратегический план, руководство должно произвести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить соответствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. Существует динамическое воздействие между стратегией и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемыми многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы.

После оценки и решения, при необходимости изменения организационной структуры, можно приступать к реализации намеченного стратегического плана. Процесс реализации стратегии включает ряд последовательных действий.

Рис. Процесс реализации стратегии

Дата добавления: 2014-12-16