Теория организации Используемые материалы

Место курса «Теория организации» в системе науки управления

Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний – менеджмента, социологии, психологии и т.д. Теория организации, являясь научной организацией организации, имеет свой предмет исследования. Предметом теории организации являются организационные отношения между работниками или компаниями, как по горизонтали, так и по вертикали; рассматриваются структурные, процессорные, организационные отношения при создании, функционировании, реорганизации, прекращении деятельности организационных объектов.

Функции теории организации:

1. Познавательная – проявляется в раскрытии процессов организации и самоорганизации социальных систем, динамики различных социальных явлений и событий.

2. Методологическая – позволяет раскрыть более масштабные и специфические процессы становления, развития и функционирования организационных систем.

3. Рационально – организующая – проявляется в обобщении опыта организационной деятельности в прошлом и настоящем, разработке оптимальных моделей организации и их структур и т.д.

4. Прогностическая – позволяет предугадать организационные явления и события.

Теория организации, изучающая принципы, законы и закономерности для организации и управления компаниями, персоналом и другими ресурсами, обособившись, все же сохраняет связь с основополагающими науками и опирается на законодательно – правовую базу. Связь теории организации с другими науками представлена на рис.2, а этапы развития теории организации на рис.3.

Правовые формы организаций Гражданский кодекс РФ

Организационные структуры организаций Менеджмент. Исследование систем управления

Объективные законы Теория управления

Субъективные законы Законодательство РФ, Указа Президента РФ и т.д.

Принципы организации Менеджмент

Социальные организации и коммуникации Социология и психология. Разработка управленческих

решений

Субъекты организационной деятельности Положения об отделах и службах. Должностные

инструкции

Организационная культура Организационное поведение

Проектирование организационных систем Исследование систем управления

Организационный аудит управленческой Аудит системы управления

деятельности

Рис.2. Связь теории организации с другими науками

1 ступень 2 ступень 3 ступень

	Выделение из сопутствующих наук и развитие своего собственного предмета исследования.
	Объединение усилий сопутствующих наук по системному развитию теории организации.
Создание локальной области исследования и доведение теории организации до уровня развития экономики, психологии и других сопутствующих наук.

Рис.3. Этапы развития теории организации

Для выявления оптимальной схемы организации необходимо рассмотреть подходы, предлагаемые различными теориями в рамках формирования организаций, начиная с классической теории организации. Основоположником классической теории организации является Ф.Тейлор. Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих основных положениях:

1. Вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2. С помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3. Тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4. Обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками.

В рамках развития теории организации Тейлор рассматривал необходимость разделения планирования работ и их выполнения, а также необходимость осуществления функционального руководства группой, осуществлял исследование действий во времени и ряд других вопросов. Так, концепция функционального руководства группой состоит в делении работы управляющи­ми таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника управляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может выполнить. Тейлор считал, что традиционные функции руково­дителя низовой группы сводятся к деятельности и по планирова­нию, и по управлению. Тейлор отмечал, что деятельность по планированию должна выполняться в департаментах планиро­вания служащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял четыре различные подфункции, которые должны выпол­няться четырьмя различными индивидуумами: служащим по поряд­ку и направлению работы, служащим по инструкциям, служащим по времени и стоимости и служащим по соблюдению цеховой дис­циплины. Управленческая деятельность должна была проявлять­ся на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию. Функциональное руководство группой породило специализа­цию управляющих. Предполагалось, что производственный про­цесс улучшится, так как ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабочий, который пытается следовать инструкциям всех специа­лизированных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Громоздкость такого организационного устройства, несо­мненно, объясняет его малое распространение в промышленности. Однако следует признать, что функции планирования производ­ства уже в других формах существуют в современной промышлен­ности, а в функциях промышленного проектирования и кадрово­го состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.

Тейлор и его последователи предложили, что способ улучшить работу, а имен­но сделать ее более эффективной, состоит в определении: 1) наи­лучшего пути выполнения задания; 2) стандартного времени его выполнения. Взаимосвязь между исследованием действия и вре­менем настолько тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Определение стандартов времени на выполнение задания без определения возможностей улучшения задания представляет собой напрасный труд.

Совершенствование работы включает анализ внешней среды и условий, при которых работа совершается. Цель исследования действия состоит в определении предпочтительного метода рабо­ты с учетом используемого сырья, плана производства, порядка работы, инструмента, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. В этом контексте исследование в дей­ствии и во времени является частью общего процесса усовершен­ствования работы. Для того чтобы исследование в действии и во времени было значимым и эффективным, его следует соединить с исследованием плана завода, материальных потоков, проектно-конструкторских работ и плана расширения работ.

Исследование движения — это процесс, в ходе которого иссле­дуется движение основных элементов, относящихся к машинам и инструментам, необходимым для выполнения работы. Техни­ческая сторона такого исследования обоснована Ф. Гилбретом с целью упрощения работ, поиска способов ликвидации, соедине­ния или изменения излишних движений.

Временное исследование — это фиксация времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный способ ее решения. Имеются два метода исследования во времени, которые заменяют произвольные оценки руководителей, — хроно­метрирование и нормирование. Хронометрирование требует, что­бы исследователь изучил задачу и определил временные элемен­ты, которые могут состоять из одного или ряда взаимосвязанных частей. Важно, чтобы каждый временной элемент не зависел от предыдущего и последующего элементов. Нормирование явля­ется современным методом, который, естественно, вытекает из исследований Тейлора и Гилбрета. В данной системе допускает­ся, что для всех основных видов работ (безотносительно к ситуа­ции) существует установленное время.

Сторонники теории научного управления считали важнейшей задачей руководителя отбор людей, способ­ных отвечать требованиям работы, а затем их обучение, с тем что­бы они могли выполнять работу, как предписано. Прежде рабо­чие учились новой профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие привычки передавались от одного к другому. Руководи­тели предприятий не рассматривали обучение как свою функцию. Систематизированные, научно обоснованные методы отбора кад­ров отсутствовали. К 1910 г. психологи увидели возможность при­менения своих знаний к проблемам промышленности. Область промышленной психологии начала принимать определенные очертания в связи с исследованиями Хуго Манстерберга, профес­сора Гарвардского университета. Публикация его книги «Психо­логия и промышленная эффективность» в 1913 г. стала вехой в этой области. Психологические методы были развиты для отбора ра­бочих, чьи умственные и физические способности удовлетворяли бы требованиям практической работы.

Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способа­ми является важной частью научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждо­го рабочего предпочтительным способом. Однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные программы обуче­ния, не была широко внедрена до 1930 г. Это объяснялось непол­нотой знаний о методах обучения, а частично и тем, что менедж­мент в то время просто игнорировал потенциальную выгоду обу­чения. Но уже к началу Второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в промышленности.

Разработка проблем научного управления в начале ХХ в. столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее работы, которые и осуществил А.Файоль, рассматривающий искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации. Он предложил 14 принципов, сгруппированных по трем признакам: структурные принципы; принципы процесса; принципы конечного результата. Структурные принципы и легли в основу создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно ког­да руководители общаются с подчиненными. Справедливость ру­ководителей рассматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направ­ленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполне­нием своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования прин­ципов структуры и процесса.

М.Вебер, изучая проблемы лидерства и структуру власти в организации, выделил три основных типа организации: харизматический; традиционный и идеальный, сформулировав принципы построения идеальной организации:

1. Вся деятельность в организации расчленяется на простейшие, элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями.

2. Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, которая действует только внутри организации, построенной по принципу иерархии.

3. В целях исключения влияния индивидуальных особенностей работника на деятельность организации разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации.

4. Любой руководитель должен сохранять дистанцию между подчиненными и им самим, а также быть беспристрастным и справедливым по отношению к подчиненным.

5. Каждый член организации должен занимать должность в организации в соответствии с его квалификацией и быть огражденным от произвольного увольнения.

Согласно Р.Лайкерту, предложившему «Систему–4», эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить основное внимание на создании эффективной рабочей группы с высокопроизводительными целями. Основные характеристики организации «Системы-4»:

1. Процесс руководства предполагает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам.

2. Руководитель и подчиненные могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения.

3. Процесс принятия решений осуществляется на всех уровнях управления за счет группового участия.

4. Информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз, горизонтально.

5. Основное внимание в организации уделяется самоконтролю.

6. мотивационный процесс является основным в организации.

Г.Саймон, разработавший теорию административного поведения, предложил концепцию административного работника, который, будучи информированным о деятельности организации, склонен принять адекватное, а не оптимальное решение. Причем цели, определяемые на основе ценностных предпосылок решений, влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые варианты решений. Таким образом, теория сосредотачивает основное внимание на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить про­цесс принятия решения организацией — ограничить цели, на ко­торые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влия­ют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на осно­ве ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпоч­тительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые (или более приемлемые и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой Для конструирования цепочек «средства — цели», включающих следующий комплекс действий:

• выбор общей цели, которую необходимо достичь;

• нахождение набора средств из широкого спектра для дости­жения данной цели;

• принятие средств достижения цели, в свою очередь, в каче­стве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т.д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каж­дый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения целей относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические под­чиненные задачи и последующее распределение их по организа­ционным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам) усиливают возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств — целей», определяющий последовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выпол­нения — ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные каналы, программы обучения, стан­дартные рабочие процедуры — все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, при­нимаемых каждым участником, так и для оказания помощи уча­стнику при принятии решений. Модель организационного пове­дения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции.

В основе модели организационного принятия решений Саймо­на лежит концепция познавательных ограничителей индивидуаль­ного принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которые он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «даннос­тей», т.е. предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую инфор­мацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдержи­вающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают поня­тие ограниченной рациональности, которое интегрирует два ключе­вых элемента рациональной системной перспективы — специфи­ку цели и формализацию.

Данная теория делает акцент на важности правил и установ­ленных порядков в поддержании рационального поведения внут­ри организации. Специально подчеркивается, что организацион­ное поведение, особенно принятие решений, требует прежде все­го следовать правилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от техничес­кой. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким образом структуры, созданные для обес­печения рациональности, при определенных условиях могут иметь обратный эффект.

Универсальной теорией формирования организации стала теория Гласиер, выделявшая в каждой организации две системы: производственную и социальную и 4 подсистемы, взаимодействующие друг с другом, но выполняющие исключительные функции:

1. Исполнительная подсистема.

2. Апелляционная подсистема.

3. Законодательная подсистема.

4. Представительская подсистема.

Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации. Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помо­щью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концеп­ция нагрузки времени — ключевая в теории Гласиер. Она опреде­ляет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состо­ит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выпол­нения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требо­вания к тем, кто занимается различными вертикальными функ­циями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выпол­няется на таком уровне абстракции, который вызывает необходи­мость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии работ, тем требуется больший период времени для оче­редного отчета. Соответственно, по мере продвижения по иерар­хии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятель­ностью фирмы на внутренних и внешних рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализи­руется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким обра­зом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель — подчинен­ный» — это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения ра­бочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое ре­шение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

• в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в при­нятии решения, исходя из политики организации, «установлен­ного порядка» и прецедента;

• любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать ре­комендации обеим сторонам;

• не существует реального различия между ролями руководи­теля в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководите­лями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому ас­пекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на осно­ве принятых законов.

Функция законодательной подсистемы — выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего со­вета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям дей­ствовать в широких рамках. Законодательная подсистема прини­мает решения о найме, распределении работ во времени, прави­лах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — про­изводственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполни­тельной и представительской подсистем.

В рамках теории организационного потенциала наибольший интерес представляют работы И.Ансоффа, рассматривающего промышленную организацию как систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой и выделившего два подхода к формированию организационных структур:

1. Структурный подход, в рамках которого основное внимание уделялось внутреннему строению организации, разделению функций и рациональному управлению.

2. Динамический подход, характеризующий анализ связи организации с внешней средой и источниками ресурсов.

И.Ансофф отмечает, что поведение современной организации можно сформировать по трем направлениям, представленным на рис.4., а, рассматривая эволюцию организационных структур он выявляет, основные тенденции в их развитии.

Продукт (элемент нововведений)

Функциональный элемент (Экономичный)

Географический элемент (конкурентоспособность)

Рис. 4. Направления поведения организаций в современных условиях

Среди современных направлений теоретических разработок в области теории организации можно выделить:

1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информа­ционной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструк­цией всех без исключения элементов, в том числе систем челове­ческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рас­сматриваются и новые импульсы повышения эффективности, свя­занные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органически соче­тающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых команд, и многое другое. Управленческий механизм настраивается на овладение рынком — анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стиму­лирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организацион­ных рынков). Она характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Такие революционные преобразования должны охва­тить все подразделения (линейные, функциональные, маркетин­говые и даже аппарат высших руководителей). Они становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги, участвуя во внутрифирменном и межфирменном обороте, и объединяются едиными информационными сетями, финансовы­ми системами и предпринимательской культурой. Благодаря раз­витию прямых связей организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фирм фокусируется на обосно­вании перехода от иерархических к горизонтальным структурам, на поиске выгодных соотношений между крупными и малыми операциями.

Согласно этой концепции подразделения, имеющие широкую экономическую самостоятельность внутри предприятий, могут оперативно вносить изменения в производстве товаров, предо­ставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сетевые организации с распределенными автоном­ными звеньями, так называемые виртуальные корпорации. Появ­ляется принципиально новый объект управления, требующий очень тонкой настройки. К этому направлению примыкает и раз­рабатываемая концепция «демократической корпорации», преду­сматривающая широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования подразделе­ний и руководителей.

3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управле­ния). Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (в пер­вую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению многообразных форм горизонтального объ­единения организаций. Образуются плоские организационные иерархии вокруг основных процессов, имеющие специфические цели. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп.

Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей и тем самым меняет представление о границах организации. Про­фессиональные знания и умение каждого партнера позволяют созда­вать более эффективную организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на глобальном уровне. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возмож­ности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы. Особое внимание уделяется проблеме всесторонне­го развития человеческих ресурсов. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства становится едва ли не центральным по­стулатом теории организации. Важное значение придается пробле­ме доверия — к системе управления, принимаемым решениям, их исполнению, руководителям.

4. Концепция «экологически осознанного руководства» предпри­ятием. Ее основой является рассмотрение предприятия как эко­логической субсистемы и, следовательно, как части природного кругооборота. В данном случае в центре внимания оказываются экологические процессы. Важнейшими целями предприятия как экологической субсистемы следует считать:

• защиту ресурсов (получение на входе в субсистему экологи­чески проверенных ресурсов и их экономное расходование);

• ограничение выбросов (т.е. предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую среду на выходе из субсистемы);

• сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование);

• ограничение риска, т.е. уменьшение потенциальных опасно­стей на выходе из субсистемы, предотвращение аварий или сни­жение тяжести их последствий;

• производство безвредных продуктов, т.е. таких продуктов, которые на протяжении их жизненного цикла являются ресурсо-сберегающими, не наносят вреда окружающей среде (отсутствие вредных выбросов и отходов), обладают низкой долей риска.

Экологическая ответственность является интегральной состав­ной частью ответственности предприятия. Она требует целенаправ­ленного учета и сокращения экологической нагрузки и риска во всех сферах деятельности и на всех стадиях жизненного цикла продукта. В концепции экологические сферы деятельности предприятия систематизируются (производство, продукт, работники и коммуникации) и по каждой из них выдвигаются актуальные при­родоохранные задачи. В качестве критериев выступают экологи­ческая и экономическая эффективность, общественное признание, юридическая легитимность.

Осуществление «экологически осознанного» руководства пред­приятием требует соответствующих систем управления на норма­тивном, стратегическом и оперативном уровнях. На нормативном уровне основную роль играют правила экологического поведения, определяющие общие обязанности предприятий по выполнению экологических требований. На стратегическом уровне можно ис­пользовать различные системы. Важно, чтобы новые экологичес­кие цели были интегрированы в уже применяемые системы пла­нирования, руководства и контроллинга. На оперативном уровне используется целый ряд систем и инструментов, важнейшими из которых являются расчет потоков материалов и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические по­казатели и индикаторы, с помощью которых измеряется и конт­ролируется экологическая эффективность деятельности предпри­ятия.

Вводится понятие экологической размерности, предполага­ющей минимизацию потребления природных ресурсов и нагруз­ки на окружающую среду. Критерием оптимальности служит эко­логическая эффективность деятельности предприятия. В конеч­ном счете речь идет о переходе от концентрации внимания на контроле за «производством» вредных веществ на конечном эта­пе к управлению использованием ресурсов на входе в систему и предотвращению образования вредных веществ.

Дата добавления: 2014-12-26