Процесс отбора

Каждый этап отбора представляет собой стадию, на которой отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкурсе. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

· предварительную отборочную беседу;

· заполнение бланка заявления;

· беседу по найму (интервью);

· тестирование; профессиональное испытание;

· проверку рекомендаций и послужного списка;

· медицинский осмотр;

· принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуации, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральные и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существуют несколько основных типов беседы по найму:

· по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

· слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть хорошо подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

· не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако целесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Поводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 – 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 – 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Методы оценки:

Приём на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно, в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, которая является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. В последнее время для облегчения процесса подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции ( портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по работе с персоналом на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Использование квалификационной карты даёт возможность сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, данный метод, сосредотачивается на технических, формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет или профиль идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей (например, ориентация на интересы клиентов, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления).

Минимальный набор характеристик является различным для разных специальностей и организаций.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала объединяются в 3 группы:

1. Прогностический метод – использование анкетных данных; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителей и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты.

2. Практический метод – проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Используется техника пробных перемещений.

3. Имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретные ситуации.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. (Ассессмент – центр). Используют технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в различных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. Справка. ПРОГНОСТИЧНОСТЬ - это ключевая характеристика эффективности любой оценочной процедуры. Современная система оценки персонала с применением метода Ассессмент – центр даёт гарантированно полные и надёжные результаты. Ассессмент – это процедура, включающая деловые игры, имитирующие рабочие ситуации, структурированное интервью, тестирование. При использовании широкого спектра подобных методов ассессмент даёт уникальную возможность оценить компетенции, необходимые для эффективной работы на соответствующей должности.

2. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью (собеседование). Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Собеседование – самый распространённый метод при подборе кадров, это обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего для работы в вакантной должности. Основной целью собеседования является получение ответа на вопросы: заинтересован ли претендент в данной работе, способен ли он выполнять её? Виды собеседований:

1. Наиболее распространённый вид «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом.

2. Один представитель организации встречается с несколькими кандидатами. Интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами сложнее.

3. Несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

4. Несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. Присутствие нескольких человек с обеих сторон увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров. Типы собеседований.

1. Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе; Почему выбрали техникум, в который поступили; Какие предметы Вам нравились больше всего в школе (техникуме)? и др. Данное собеседование даёт возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит вневозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

2. Ситуационное собеседование – кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций), связанных с будущей профессиональной деятельностью. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

3. Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определённой ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определённого опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Дата добавления: 2015-04-29