ТЕМА 7. Реализация стратегии предприятия

Реализация стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию предприятие оказалось не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:

a. произошли неучтённые стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

b. не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ предприятия.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим предприятие приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и др.

Взаимосвязь реализации стратегии предприятия с действующей системой управления предприятием.

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для этого на предприятии необходимо создать механизм её реализации. Этот механизм предусматривает соответствующее кадровое, правовое, организационное, информационное, техническое и методическое обеспечение.

Сложность механизма зависит от глубины и масштабов тех изменений, которые следует осуществить на предприятии. Механизм не существует в отрыве от действующей системы управления предприятием; он как бы «растворяется» в ней, придавая ей особые черты. Поэтому, выявляя состояние и особенности системы управления, можно получить косвенную характеристику этого механизма. При этом важным вопросом является выделение типов систем управления, ориентированных на использование их в определённых условиях.

При всём многообразии систем управления, известных из теории и практики менеджмента, их можно выделить в три типа.

1. Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды.

2. Управление в условиях динамичной внешней среды.

3. Управление в условиях кризисной ситуации.

Каждый тип систем управления характеризуется определёнными свойствами и предполагает изначально использование проверенных на практике решений.

Например, для систем управления 1-го типа характерно применение механистических (бюрократических) организационных структур, высокая централизация управленческих работ, наличие правил, стандартов их выполнения, жёстких процедур контроля, стиль управления, ориентированный на «порядок» и др.

Для систем управления 2-го типа – использование органических (адаптивных) организационных структур, децентрализация работ, демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников и др.

Для систем управления 3-го типа, которые только формируются в настоящее время, характерным является создание на время кризисных ситуаций сети оперативных групп и проведение их тренировок, перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента, использование специальных коммуникационных сетей.

Понятно, что стратегии, способы и методы их разработки и обоснования, также и условия их реализации, будут совершенно иными в разных типах систем управления.

Качество стратегии и эффективность механизма её реализации – главные условия успешной деятельности по достижению цели.

Возможные варианты сочетаний реализации стратегии и формулировки стратегии представлены в таблице (матрице)

Реализация стратегии	Формулировка стратегии
хорошая	плохая
хорошая	Успех	«Рулетка»
плохая	Проблемы	Провал

Наиболее сложной в методическом, организационном и техническом отношениях является реализация стратегий на предприятиях, работающих в условиях динамичного рынка, изменяющейся среды.

Основной вопрос состоит в том, чтобы определить и осуществить те изменения на предприятии, которые вытекают из особенностей принятых стратегий. Иначе говоря, создать такую организацию управления, которая обеспечивала бы достижение заданных результатов (целей) наиболее рациональным способом.

Управление, как известно, осуществляется на основе планирования, оценки и регулирования, соответствующих показателей, характеризующих состояние отдельных элементов и всей системы в целом.

Поэтому принципиально задача управления реализацией стратегий сводится к созданию механизма, позволяющего целенаправленно менять состояние системы на основе «настройки» её элементов для достижения заданных целей в условиях действия дестабилизирующих факторов. Следует заметить, что поскольку помимо управляемых переменных систем управления, существуют неуправляемые и частично управляемые переменные, создать такой механизм, основываясь на формализованных методах, невозможно. Поэтому большое значение имеет личность работника, его знания и интуиция.

Специалист, занимающийся решением этой задачи, может разработать несколько вариантов проектных решений, которые будут отличаться различными значениями характеристик системы. Выбор лучшего варианта производится на основе соответствующих методов, знаний и опыта проектировщика.

Если принять во внимание содержание работ по осуществлению изменений на предприятии, можно выделить следующие подходы.

1. Изменения как процесс совершенствования технологии процессов управления (процессов принятия решений, процессов нововведений, процессов коммуникаций и др.).

2. Изменения в рамках концепции так называемых «организационных изменений» - это направление отличается от первого направления тем, что главным объектом исследования и воздействия является «человеческий фактор» в системах управления.

3. Изменения в рамках концепции так называемого «ситуационного выбора». Это направление основано на системном и ситуационном подходах.

Разработка плана реализации стратегии предприятия.

Все изменения, проводимые на предприятии, осуществляются на плановой основе.

План реализации стратегии предусматривает определение:

· состава мероприятий;

· величин материальных, трудовых и финансовых ресурсов на осуществление мероприятий;

· очерёдности и сроков осуществления мероприятий;

· ответственных исполнителей;

· объёма прав и ответственности исполнителей;

· контролируемых показателей и форм контроля и др.

В необходимых случаях для управления ходом разработки и осуществления изменений и контроля разрабатываются сетевые модели, процедуры и другие документы.

ТЕМА 8. Учёт, контроль и анализ выполнения стратегии предприятия

Организация учёта и контроля за выполнением плана реализации стратегии предприятия должна быть способна не только вовремя обнаружить сбои и ошибки, но и способствовать выработке и осуществлению корректирующих мер до того, как в ходе реализации наступят необратимые изменения.

Учёт и контроль выполнения стратегии является важным этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовка заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определённых корректировочных мер (принятие управленческих решений), которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.

Общая схема организации контроля приведена на рисунке:

Установка целей, заданий (планирование)

Определение показателей контроля

Определение уровня дополнительных отклонений

Сравнение результатов со стандартами (нормативами)

Оценка объективности и важности информации

Цель достигнута

Ничего не предпринимать (не вмешиваться в ход осуществления работ)

Стандарты (нормативы) реалистичны

нет да

Установление причины отклонений

нет

да

Пересмотр стандартов (нормативов)

нет

Рис. Анализ выполнения стратегии предприятия и принятие управленческих решений.

Анализ реализации стратегии предприятиядолжен окончательно ответить на вопрос об эффективности действовавших стратегиях и возможном изменении, как стратегии, так и самих целей предприятия.

Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых в подразделении, производится с помощью функционально-целевого анализа. Для проведения этого анализа необходимо:

o определить состав целей;

o определить состав функций подразделения (исполнителя);

o установить, какие функции необходимы для достижения целей, и построить таблицу (матрицу) «функции – цели»;

o провести анализ таблицы (матрицы) и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выполняемых в подразделении функций составленным целям.

Состав участвующих подразделений в достижении тех или иных целей (задач) можно выявить на основе таблице.

Наименование целей	Подразделения	Коэффициент важности целей
ОГК	ОГТ	ПЭО	ОТиЗ	и т.д.
Цель 1
Цель 2
Цель 3
Цель 4

Из таблицы следует:

v цель 1 реализуется тремя подразделениями, между которыми возможно дублирование выполнения отдельных работ (функций). Например, могут дублироваться работы по нормированию труда между технологическим отделом и отделом труда;

v цель 3 не будет достигнута, так как в действующей структуре не предусмотрено соответствующее подразделение (исполнитель). Это возможно из-за ошибок, допущенных в функциональном или иерархическом разделении труда, специализации подразделений, нечёткости разработки нормативно-методических положений и др.;

v цель 4 реализуется двумя подразделениями, возможно дублирование отдельных работ (функций).

Таким образом, анализ функционально-структурной обеспеченности целей позволяет осуществить разработку плановых достижения и доведения заданий до исполнителей.

Направления совершенствования механизма реализации стратегии предприятия.

Характер мероприятий по совершенствованию механизма реализации стратегий будет определяться особенностями экономической ситуации и процессами, происходящими на предприятиях.

Как показали проведённые исследования, основными направлениями его совершенствования являются:

§ функционально-структурная перестройка;

§ пересмотр инвестиционной политики;

§ усиление трудовой мотивации.

Функционально-структурная перестройка механизма на предприятиях в настоящее время проводится: создаются отделы маркетинга, перераспределяются в связи с этим функции подразделений, изменяется их организационная структура.

В современных условиях для уменьшения потерь ресурсов совершенствование механизма должно включать создание, где это оправдано, проблемно ориентированных подразделений, оформляться в виде программ и стать важной заботой руководства предприятий. Конечной целью этого подразделения должно стать создание стройной системы выработки и реализации стратегии деятельности предприятия.

Эта служба должна быть полностью освобождена от привлечения её к решению оперативных вопросов управления и производства, выделяя её работу в самостоятельный вид управленческой деятельности.

От того, насколько эффективна будет работа службы перспективного развития предприятия в решении этих задач, зависит адаптивность системы и в целом способности предприятия к созданию конкурентных преимуществ.

Вся деятельность по выработке вариантов развития системы, стратегий направлена на повышение потенциальных возможностей предприятия, укрепления его позиций на рынке.

Принятие управленческих решений – является составным элементом системы управления предприятием в целом, включая совершенствование процесса стратегического управления на предприятии.

Дата добавления: 2015-04-29