Стратегия фокусирования

Используя стратегию фокусирования, компания сосредоточивает свои усилия на отдельном рынке, либо на сегменте рынка, либо на продукте. Например, компания фокусируется на отдельных группах потребителей, которые объединены по характерным свойствам, например, по возрасту, полу, величине дохода, образу жизни, географическому положению или др. В рамках определенного сегмента компания применяет стратегию лидерства по издержкам либо стратегию дифференциации. Основными преимуществами стратегии фокусирования является то, что она:

• 
  не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;
• 
  позволяет обслуживать данный сегмент с учетом более узкой специализации компетенции;
• 
  делает вход в новый рынок менее дорогостоящим и более простым.

Для реализации стратегии фокусирования необходимо:

• 
  определить подходящую целевую группу покупателей;
• 
  выявить ее запросы;
• 
  определить, позволит ли емкость данного сегмента поддерживать деятельность компании;
• 
  определить уровень конкуренции в рамках данного сегмента;
• 
  производить товар, удовлетворяющий спрос данного сегмента;
• 
  принять решение о том, какую стратегию применять на данном сегменте: стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации.

Примером компании, которая использует стратегию фокусирования, является "Ferrari". Ее целевой рынок – это высококлассные спортивные машины (с относительно небольшим числом заказчиков по сравнению со всем автомобильным рынком). В отличие от "Toyota" или "Fiat", "Ferrari" не занимается производством семейных автомобилей или малолитражек и крупногабаритных автомобилей. Компания производит автомобили только высокого класса. Ее стратегия – это стратегия дифференциации, основанная на отличном дизайне, превосходной работе всего агрегата и высоких показателях шин на престижных автомобильных соревнованиях Гран При. Такая стратегия позволяет устанавливать цены, намного превосходящие цены конкурентов.

Многие организации, прежде чем размещать свою деятельность на других рыночных сегментах, применяют стратегию фокусирования, позволяющую войти в рынок со своей продукцией.

В последние годы теория генерической (родовой) стратегии Портера все чаще подвергается критическим замечаниям. По утверждению Портера, организация должна сделать выбор между стратегией дифференциации и стратегией лидерства по издержкам. Он считал, что если компания "застрянет" между двумя стратегиями, это может привести к оптимизации лишь отельных стадий процесса. Однако есть большое число примеров, как успешно могут действовать на рынке низкозатратные компании, пользуясь стратегией дифференциации. Это, например, японская компания "Nissan" – производитель автомобилей. Ее затраты на единицу продукции являются самыми низкими в отрасли, в то же время цены удержива­ются на уровне среднерыночных, а порой и выше. Компания имеет возможность устанавливать завышенные цены потому, что покупатели воспринимают ее продукцию как высококачественную и надежную. Поэтому такие организации, как "Nissan", применяют гибридную стратегию, сочетая элементы дифференциации с политикой ценовой и затратной конкуренции. Успех гибридной стратегии основан на сознательном подходе топ-менеджеров к сочетанию дифференциации с контролем над ценами и издержками.

Несмотря на приведенные критические замечания, родовые стратегии Портера (в исходном виде) могут служить базой для классификации и понимания источника конкурентного преимущества. Тем самым, модель Портера сегодня нужно воспринимать, скорее, как схему, с помощью которой можно классифицировать конкурентные стратегии для лучшего понимания происходящих процессов и их правильного анализа.

Дата добавления: 2015-04-29